高性能工作系统的概述

近年来，高性能工作系统（高词，HPWS）是西方公司管理圈中的一个流行话题。在当今高度复杂且不断变化的环境中，企业人力资源是增强公司竞争力并维持公司竞争优势的重要来源。

关于高性能工作系统含义的观点。目前，西方学术界尚未对“高工作，HPWS”构成严格的定义，因为它涉及过于广泛的内容，并且具有许多不同的概念，例如高性能工作系统，高参与性工作系统，高级投入工作系统，最佳人力资源管理活动，最佳人力资源管理活动和灵活的工作系统。

，and Shaw（1992）认为，高性能工作系统是“一个组织系统，可以完全分配组织的各种资源，有效地满足市场和客户需求，并实现高性能”。 ，（1997年）将高性能工作系统定义为：“一系列政策和活动在公司内部高度一致，以确保人力资源为公司的战略目标服务。” ，以及（2001年）认为，高性能工作系统中包含的理论假设是：组织对其成员进行良好的对待，员工将改变其工作态度，并不断提高其满意度和承诺。这种态度将不断影响行为，进而可以促进组织绩效的改善。中国学者Wu Zefu和Wu Jie认为，完整的高性能工作系统的基本模型与传统等级系统的企业模型根本不同。通过最大化员工知识，技能，适应性和主动性。人力资源管理实践，工作组织结构和生产操作程序的有效协调系统迅速赢得组织的竞争优势，是技术系统和社会系统的有机整合。

建立和实施高性能工作系统的一个重要方面是企业的人力资源管理。实践证明，人力资源实践中的创新活动是建立高性能工作系统的基础，也是实施高性能工作系统以取得良好成果的基本保证。组织设计是影响组织文化的重要因素之一，而组织文化反过来影响业务运营的最终表现。作为公司活动的主要机构，人力资源在一系列组织设计活动（例如组织结构，补偿系统，决策和信息系统等以及企业的核心文化）的作用下发挥了主动性，并且具有无限的潜力。尽管西方管理学者相信高性能工作系统的研究，即高性能工作系统的设计应根据公司的不同环境条件而变化，但也已经达成了相当多的共识，但在高性能工作系统的某些公共性上也达成了一定程度员工的指导和自我发展。此外，高性能工作系统强调了自我管理团队建设，全面质量管理，组织结构的扁平化以及创新的补偿系统和全面的培训活动。

[编辑]高性能工作系统的主要设计原理

1。高性能工作系统的设计着重于公司的客户，包括内部客户（员工，下属等）和外部客户。

2。团队工作是企业高性能工作系统设计的基本单位，是建立整个组织中授权机制和自我管理的核心。围绕企业整体工作系统建立的各个层面的团队应具有明确的目标和任务界限，并在各自的工作边界内独立工作。

3.信息获取和信息共享：团队只能在获得足够信息的条件下做出有效的决定，这也是有效执行授权的先决条件。

4。社会和信息系统的整合。高性能工作系统的设计扩大了组织对人力资源和技术系统的总体需求，也促进了两者的整合。

5。员工技能的多元化。为团队成员建立一个工作旋转系统，以使员工技能尽可能多地多样化，从而大大提高了组织的灵活性和韧性。

6.建立一个有利于授权的组织管理结构。

7.建立支持授权的特定人力资源管理措施，例如针对选择机制的基于团队的奖励计划。

8。加强组织的错误校正和更新功能。根据团队自我检测和错误纠正功能的持续增强，组织的快速更新功能形成了，使公司更具动态和灵活性。

[编辑]高性能工作系统的重要作用

对高性能工作系统的研究不仅可以使公司更适合不断变化的市场环境，而且可以提高其竞争力。它主要反映在以下两个方面：

1。提高员工工作的质量

高性能工作系统采用的分散管理和团队管理使员工更专门致力于工作。您可以从工作中感到乐趣，并更好地满足发展需求。由于获得了更多信息，并且更重要的是，他们认为自己在组织中的作用很重要，而且他们的意见和专业知识似乎更有价值。凭借更高的技术能力和更大的潜力为组织做出贡献，他们的工作将得到保证。随着员工继续提高质量，他们对其他组织更具吸引力。同时，高性能的工作系统要求员工致力于实现组织的目标。如果员工没有充分利用自己的能力，则组织将无法以高性能运作，因此员工发展了高度负责的工作态度和习惯。

2。增强组织的竞争优势

高性能工作系统通过发展员工能力为组织创造了可持续的竞争优势。价值高性能工作系统通过提高绩效，降低成本，改善工作流程并为客户提供独特的产品和服务来提高组织的价值。稀缺的高性能工作系统可帮助组织发展和改善他们所没有的其他知识，技术和能力。独家高性能工作系统是围绕团队的工作流程和技术功能设计的，其竞争对手无法移植，复制或复制。组织高性能工作系统结合了每个员工的优势，并以最大的灵活性将其应用于工作。一个全面而复杂的系统，以增加员工在企业为核心的投资，将企业绩效作为最终目标，并利用工作结构设计，人力资源管理实践，组织文化建设和其他技术和管理支持的子系统来提高企业绩效。

[编辑]高性能工作系统（HPWS）的示例

施乐公司是最大的美国公司之一，他们较早地成功实施了高性能工作系统。早在1980年代初期，施乐就开始了一项旨在通过面对一些日本公司挑战的质量来重新获得市场的运动。整个项目持续了五年，耗资1.25亿美元，花了400万个工作时间。在这项“获胜质量”运动之后，施乐于1989年获得了美国最高质量奖。与此同时，25名高级管理人员总结了质量政策的两个要求，并提出了建议：（1）必须满足客户； （2）提高质量是每个员工的责任。从那时起，引入了团队的概念 - 称为“家庭群体”。

进入1990年代的首席执行官变更并不影响团队的持续发展。取而代之的是，团队不断增长的授权活动促进了该公司在其全球服务系统中进一步实施高性能工作系统。施乐的全球服务系统拥有约25,000名员工，仅次于制造系统。全球服务系统的领导者意识到，将决策能力转移到更接近客户的“客户接触点”将大大提高公司的生产力。由于服务人员已经知道质量主导的运动中团队的概念，随后赋予该团队能力的运动迅速发展。随着团队授权活动的发展，公司逐渐意识到，需要从公司其他方面进行的共同变化，以使团队更有效地工作。

例如，员工抱怨说，尽管他们以团队形式工作，但评估和薪酬的机制是基于个人的，而不是基于整个团队。同时，团队成员通常很难获得他们做出决定所需的信息。所有这些都促使施乐员工考虑在公司中进行整体改变，即形成真正的高性能工作系统。

正如施乐全球客户服务系统的研究经理所描述的那样：“高性能工作系统是一种组织设计系统，通过加强员工，工作信息和技术（例如客户满意度和生产力）之间的协调来改善组织的整体绩效。”高性能工作系统着眼于授权团队工作，强调：

以客户为中心

明确的组织目标和任务

有利于授权的工作环境

持续的全面流程管理

易于获取信息

丰富的工作

灵活和适应性的组织系统

随着公司促进高性能工作系统，人们逐渐意识到了整个系统中沟通，培训，评估和支持系统的重要作用。为此，施乐建立了一个管理信息系统，以迅速将必要的信息和更新的信息传输给整个公司的各个级别的团队。同时，该公司改革了其原始薪酬体系，建立了基于团队的奖励计划，并通过共同的目标和激励措施紧密联系在一起。

在施乐中，成功实施高性能工作系统的结果无处不在：服务不断超过新的绩效指标，调查显示客户满意度提高了4至10个百分点，每个点均代表数百万美元的业务量。此外，员工满意度也增加了近10个百分点。