有三个工匠在一起盖房子。行人路过，分别问他们在干什么。

第一个工匠一脸茫然地说：没看到我在忙吗？工头安排我砌砖呢。

第二个工匠兴奋地说：我正在盖一栋很大的房子。等这房子盖完之后，就能够让很多人居住。

第三个工匠自豪地说：我要让这座城市变得美丽。我要争取以后有更多漂亮的建筑，让来到这个城市的每个人都称赞我们的城市是最棒的。这是我这辈子必须要做的事。

十年后......

第一个工匠还是一名普通的工匠，在埋头砌砖。

第二个工匠成为了工程师，在工地上指挥大家建房子。

第三个工匠成为了这座城市的设计师，在他的规划之下，这座城市正逐渐变得越发漂亮。

为什么起点相同呢？十年后却出现了不同的结果。每个人的能力虽不一样，但工作的动机对职业生涯发展极为重要。第一个工匠的工作动机是赚钱以及完成工头的任务，他不知道工作背后的意义，所以工作起来没有动力，十年来一直处于低水平的重复，最终只能成为一名普通的工匠。第三个工匠的工作动机是建设美好的城市。为了实现这个使命，他不断付出努力。在努力的过程中，他发现了工作背后的价值和意义。并且每天都在进步。10 年后，他当上了这座城市的设计师，赢得了精彩的人生。

以上故事告诉我们，你工作的缘由是什么，你的动机是怎样的，这会决定你的未来。因为动机存在差异，所以有些人对工作满怀激情，而有些人则对工作消极怠工。乔布斯曾说，活着的意义在于改变世界，因此即便遭遇任何艰难险阻，也绝不会轻言放弃，最终造就了伟大的苹果公司。伊隆·马斯克的梦想是将 100 万人移民到火星，于是他创办了 P 公司，使其成为唯一一家拥有可回收火箭的私人火箭公司。由此可见，动机在我们迈向成功的道路上，起着极为重要的作用。

一、什么是动机

动机指的是个体为实现目标而付出的努力。动机是一个过程，它体现了个体为达成目标而付出的努力在强度、方向以及坚持性方面的情况。

努力要素可以用来衡量强度、驱动力和活力。受到激励的人会尽力去工作且工作很努力。不过，除了要考虑努力的强度，还需要考虑努力的质量。高强度的努力未必能带来优秀的工作绩效，除非这种努力是朝着有利于组织的方向进行的。最后，动机包含坚持性这一维度，员工能够为实现目标而持续不懈地努力。

二、动机理论的发展1. 早期的动机理论（1）需要层次理论

同时，一旦某个层次的需要得到实质满足，它就不再具有激励作用了。当一种需要得以满足之后，接下来，下一个层次的需要就会成为主导需要。

五种需要可分为两级。生理需要、安全需要以及社交需要属于低一级的需要，这些需要借助外部条件便能满足。尊重需要和自我实现需要是高级需要，它们需通过内部因素才能得以满足，并且一个人对尊重和自我实现的需求是没有尽头的。在同一时期，一个人可能拥有几种需要，但每一时期总会有一种需要处于支配地位，对行为起着决定作用。任何一种需要都不会因更高层次需要的发展而消逝。各层次的需要存在相互依赖以及重叠的情况。当高层次的需要得以发展后，低层次的需要依然存在，只是其对行为产生影响的程度大幅降低。

马斯洛的需求层次理论逻辑直观简单，便于理解，所以得到了广泛传播和认同。然而，马斯洛并未为其理论提供实证支持，这使得其科学性缺乏说服力。

（2）X理论和Y理论

道格拉斯，麦格雷戈在1957年提出X理论和Y理论。

X理论主要代表了一种消极的人性观念。X理论认为：

Y理论主要代表了一种积极的人性观念。Y理论认为：

X理论和Y理论依据的动机人性假设

经济人假设认为，人的所有行为都是为了将自身利益最大化。工作的动机在于获取经济报酬。基于此，领导者应当借助权力和控制体系来对组织进行保护，并引导下属。同时，以经济报酬来促使人们服从并取得绩效。

这种假设认为，满足社会性需求往往比获得经济报酬更能激励下属。所以，领导者要更加留意下属社会性需求的满足情况，重视下属之间的关系，着力培养和形成下属的归属感，积极提倡集体奖励制度。

自我实现人假设认为，人们除了有物质和社会需求之外，还有一种欲望，那就是想充分运用自己的各种能力，发挥自身潜力，实现自我价值。所以，领导者应该创造条件，在满足下属这种欲望的同时，让组织的目标得以实现。

复杂人假设：这种假设表明任何假设都无法适用于所有的人。因为人是复杂的，人的需求会随着各种情况的变化而发生改变。所以要求领导者根据不同的人、不同的事情，灵活地采取不同的领导措施，也就是以“权变理论”为指导，从而实现激励下属的目的。

（3）三种需要理论

戴维·麦克利兰及其助理提出了三种需求理论，该理论认为主要有三种后天需求促使人们从事工作，这三种需求分别是：

2. 当代的动机理论（1）目标设置理论

洛克在1967年提出目标设置理论

主要内容是：

目标需有一定难度，且在能力范围内。目标应具体且明确。需全力以赴去努力达成目标。若将目标告知一两个亲近朋友，有助于坚守诺言。短期或中期目标或许比长期目标更有效。要有定期的反馈，即要了解自己朝着预定目标前进了多少。在实现目标时，对于失败的原因需抱以现实的态度。人们往往有这样的倾向，即把失败归因于外部因素，比如运气不佳，而不是内部因素，像没有努力工作。只有诚实地对待自己，将来成功的机会才会显著提升。

影响目标达成的因素有：

目标承诺的含义是个体被目标吸引，觉得目标重要，且能长久地为实现目标而努力。当个体最强烈地想要解决一个问题时，最容易产生对目标的承诺，之后也就能真正解决问题。

自我效能是一个心理概念，由班杜拉提出。它指的是人们对自己能否有效实现特定行为目标的自我认知。是以个体对能力、经验、过去的绩效以及与任务目标相关的信息等多种资源的感知为评估基础的。当对某个任务的自我效能感较强时，对这个目标的承诺就会提高。这是因为高自我效能感对个体在某一活动上的长期坚持有帮助，尤其在活动需克服困难、战胜阻碍时。高自我效能感的人坚持努力的时间比低自我效能感的人长。目标影响自我效能感的一个方面是目标设定的难度。若目标太难，个体难以达到，其自我评价可能就较低。一再失败会削弱一个人的自我效能感，并且也会让努力水平降低。

国家文化方面，目标设置理论会受到文化的限制。在美国和加拿大这样的国家，目标设置理论比较容易被人们接受，原因是管理者和员工会去寻求具有挑战性的目标。然而，不同的国家和地区的文化存在差异，在某些国家可能就不适用该理论。

（2）强化理论

强化理论属于行为主义的观点，其认为行为是结果的函数。强化理论不会去考虑目标、需求、期望这类因素，而仅仅关注个人在做某些事情时给个体带来的后果。

强化理论认为环境会导致行为。该理论称，无需考虑内在的认知活动，控制行为的因素是强化物。如果在行为之后紧接着给予一个积极的强化物，那么该行为重复的可能性就会提高。

斯金纳认为，个体表现出某一行为后若受到奖励，那该个体很可能再次表现出这种期望行为。在期望行为之后立即给予奖励是最为有效的。若行为得不到奖励或者受到惩罚，这种行为就不太可能再次出现。

（3）工作特征模型

工作特征模型持有这样的观点：设计具有激励性的工作，会对员工的动机产生影响。经过研究之后，确定了五种核心工作维度以及它们之间的相互关系，同时也明确了它们对员工生产率、动机和满意度的影响。这五种核心的工作维度分别为：

工作自主性：在实际情况中，一项工作在安排工作内容和确定工作程序方面，给予员工一定的自由度、独立权和决定权。员工在完成任务时，能够获得关于自身工作绩效的直接且明确信息的程度。

如果某项工作具备这三项特征，即技能多样性、任务完整性和任务重要性，那么我们能够预测个体认为该项工作很重要、有价值且值得去做。拥有工作自主性特征的工作能让员工觉得对结果负有个人责任。一项工作如果能提供工作反馈，员工就可以知晓自己的工作表现情况。最终员工会展现出高度的内在工作动机，会有高质量的工作绩效，会对工作高度满意，缺勤率和离职率会很低。

（4）公平理论

1965 年，斯达西·亚当斯提出了公平理论。他觉得人的工作积极性，一方面与个人实际得到的报酬多少有关，另一方面与人们对报酬的分配是否觉得公平关系更为紧密。人们往往会不自觉地把自己付出的劳动代价以及所获得的报酬，和他人进行对比，并且对公平与否做出评判。公平感会对职工的工作动机和行为产生直接影响。因此，从某种意义而言，动机的激发过程其实就是人与人进行比较，对公平与否做出判断，并且依据此来指导行为的过程。亚当斯觉得组织存在以下三种公平。

分配公平：人们感到个人之间在报酬数量和报酬分配上的公平性。

程序公平指的是对用于确定报酬分配的程序的感知公平。程序公平要求管理者做到一致性，做到无偏见性，保证决策信息的准确性，做到广开言路，实现公平竞争等。

互动公平：个体对尊严、关怀及尊敬的感知程度。

（5）期望理论

北美著名的心理学家兼行为科学家维克多·弗洛姆于 1964 年提出了期望理论。该理论指出，个体对于工作绩效、奖赏以及目标满足的感知，会对他们的动机水平（即努力程度）起到决定作用。

期望理论认为要激励员工，就必须让员工明确：

员工需要与目标之间的关系用公式表示为：激励力=期望值×效价

期望值是人们对自己达到某种目标或满足需要的可能性的主观判断。工作信心也是如此。目标的价值大小能够直接体现人的需要和动机的强弱程度。期望概率则能够反映人实现需要和动机的信心强弱情况。

效价与工作态度相关：指达到目标对满足个人需要所具有的价值。同一目标，因各人所处环境及需求各异，其需要的目标价值也就有所不同。同一个目标对每一个人可能呈现出三种效价情况：一是个人喜欢其可得的结果，此时为正效价；二是个人漠视其结果，此时为零值；三是个人不喜欢其可得的结果，此时为负效价。效价越高，激励力量就越大。

3. 整合的动机理论模型

期望理论预测，若一个员工觉得努力与绩效之间有密切联系，绩效与奖励之间有密切联系，奖励与个人目标满足之间有密切联系，他就会努力工作。反之，每种联系都受其他一些因素影响。个体的绩效水平，一方面取决于他的努力程度，另一方面取决于他在完成工作时所具备的能力水平，还有一方面取决于组织是否有一个被人们视为公平而客观的绩效评估体系。如果一个人认为自己是因绩效因素而非其他因素（像资历、个人爱好或其他标准等）而获得奖励的，那么绩效与奖励的关系会更紧密。在期望理论里，最后一个关联是组织奖励与个人目标的关系。倘若个体因工作绩效所获得的奖励能够满足与个人目标相符的主导需求，

求，他就会表现出极高的动机水平和工作积极性。

整合的动机理论模型将成就需求、工作设计、强化理论以及公平理论都纳入考虑。高成就需求者所受的激励并非源于组织对其的绩效评估或组织给予的奖励。对于他们而言，努力与个人目标之间存在着最为直接的关联。他们自身会产生完成工作的内在驱动力。因此，这些人不会在意努力与绩效、绩效与奖励以及奖励与个人目标之间的关系。

该模型包含强化理论，它通过组织给予的奖励来强化个人绩效得以体现。若员工觉得奖励体系是对高工作绩效的补偿，那么这种奖励会强化并鼓励持续的高绩效水平。奖励在组织公平研究中是关键部分。员工会将自己的所得与他人的所得进行比较，以此来判断对自己工资的满意程度。同时，他们也会考虑自己被对待的方式是否公平公正。

三、运用动机理论激励员工

我们通过以上的理论发现，不存在一个在任何地方都适用的激励准则。我们能够从以下几个方面来对员工实施激励。

1、识别个体差异。

大多数当代动机理论都认可员工并非是相同的。他们有着各异的需求。并且他们在态度、人格以及其他重要的个人变量方面也存在差别。

2、匹配人员与工作。

大量研究表明，谨慎地把人员和工作进行匹配能够对员工产生激励。

3、利用目标。

你要确保员工拥有目标，这些目标是困难且具体的。在员工追求这些目标时，他们能够获得关于完成情况的反馈。最好让员工参与到设置这些目标的过程中。

4、确保员工认为目标可实现。

这些目标实际上能否实现并不重要。一旦员工觉得这些目标无法实现，他们就会降低自身的努力程度。所以，管理者要保证员工坚信只要持续付出努力，就能够达成绩效目标。

5、个别化奖励。

各个员工的需求不一样，所以对某一个员工起作用的强化物，可能对另一个员工不起作用。你要利用对员工差异的了解，在自己能够控制的范围内，对员工进行单独的奖励。

6、奖励与绩效联结。

你需要依据绩效表现来确定奖励，该加薪加薪，该晋升晋升。

7、检查系统公平性。

员工应当觉得自己的付出与所获得的奖励或成果之间是公平的。具体来说，包含经验、能力、努力以及其他一些方面。

明显的付出能够解释薪酬方面的差异，能够解释职责方面的差异，还能够解释其他一些明显结果方面的差异。

8、运用金钱。

我们容易过分关注目标设置，容易创造有趣的工作，也容易提供参与机会等，从而忘记了金钱是大多数人工作的主要原因。所以，基于工作绩效的加薪很重要，计件奖金很重要，员工持股计划很重要，其他一些薪酬激励也很重要，它们在决定员工动机方面发挥着重要作用。

总结

在经济形势不确定的情况下，管理者需要运用各类动机理论来维持员工付出努力的相关特性，包括强度、方向以及坚持性，以此实现目标。因为大多数当代的动机理论是在美国发展起来的，所以这些理论带有一些美国文化的倾向。每个国家文化不同，每个人需求各异，这使得每个人工作的动机也不同。管理者要有效分析员工需求，掌握各种动机理论的优劣势，有针对性地给予员工激励，这样才能保证员工持续努力。