股份制银行要将转型目标变为现实，关键在于实力。要看是否具备足够的财务实力，以支撑转型所需要的巨额财务投入。

（一）转型和战略调整

国有银行实施股份制改造，外资银行全面进入即将到来。在这种情况下，股份制银行处于内外夹击的态势，受到的冲击和挑战是最多的。

招商银行将主要竞争对手认定为完成股改后的四大银行；民生银行把全面进入后的外资银行当作最大的竞争对象。大家公认的最好的两家股份制银行都有这样强烈的感受和压力，其他的股份制银行就更不用说了。

事实上，传统股份制银行中的“三甲”分别是招行、民生和浦发，它们都在进行转型。

2005 年招商银行开始改革试点，从着手零售业务组织架构的事业部制开始；民生银行在 2006 年初把所有支行变成零售业务终端，与此同时启动了公司业务的组织架构调整；2005 年年中，浦发银行完成了两个核心业务总部的组建，即公司业务总部和零售银行总部，这标志着在总行层面已经完成了组织架构的调整，此类情况不止于此。

中国交通银行 3 月份在香港公布了首份上市后年报。其战略转型成效初步显现的标志为：零售业务收入达到 11.70%，净手续费及佣金收入达到 6.00%。目前，交行已将总行个人金融部分拆成四个独立部门，分别是产品部、营销部、制度部和内控部，各部门总经理直接向副行长叶迪奇进行汇报。

中信银行正努力摆脱公司业务银行的形象，朝着零售银行的方向进行转型。兴业银行、华夏银行、光大银行等，也都纷纷喊出了战略转型的口号。

各股份制银行战略转型的核心内容包含：其一，提升零售业务在整个业务中所占的比重；其二，提高中间业务收入的占比。

当今国际银行业，零售银行处于主导地位。比如香港恒生银行，在 2005 年，恒生银行的税前利润为 133.58 亿港元，其中来自个人银行业务的利润达到 76.86 亿元。其占比高达 57.5%。而在国内银行中，零售业务发展较好的招行，其占比大概只有 1/4 左右。

（二）实力决定转型

事实上，提高零售银行业务的占比与向零售银行转型是不同的概念。多数股份制银行当下所进行的是提升零售业务占比这方面的工作，而要实现向零售银行的转型，还存在着很长的距离需要去跨越。

所谓的转型为零售银行，意思是商业银行并非仅仅从事零售银行业务。而是在整个银行的业务构成以及利润构成里，零售银行业务占据着重要的地位，甚至是主要的地位。国际银行业对于此有相应的衡量标准，即零售银行业务的收入比重和利润比重应当达到整个银行收入和利润的 40%以上。目前国内的银行大多是“公司银行”。公司银行业务所占比重是绝对的。零售银行业务占比通常在 10%左右。即便在占比最高的时候，也不过 20%左右。

在贵宾理财和信用卡等零售业务产品方面取得突破，或者增强个人消费贷款的发放力度，以此来提升个人储蓄存款或者个人贷款的比重，这仅仅处于向零售银行转型的初期阶段。

3. 进行激励机制的重新设计，以鼓励各级机构开拓在初期并不盈利的零售业务。

此外，网上银行近年来发展得很快。然而，对于开展零售业务来说，借助更多的零售网点以及更多的自助设备，为个人客户提供更快捷便利的服务，在当下这个阶段依然是非常重要的。并且，增设网点就需要增加大量的人工成本。这些情况都需要在零售银行进行转型的前期投入大量的财务资源。零售银行业务的盈利周期与传统公司业务不同，它很长。以信用卡业务为例，要实现盈利，至少得在三年之后。所以，若要实现向零售银行转型，就必须做好前期大量投入且要承担大量亏损的准备，包括心理准备和财力准备。

某股份制银行的一位高层人士指出，不是每家银行都能够实现转型，关键在于哪家银行有实力进行转型。在他看来，具备转型实力的股份制银行有招行、民生、浦发以及交行这几家。这位人士认为，在这些股份制银行里，民生银行和浦发银行的公司业务盈利能力是最强的，资产质量也是最好的，具备了能够为转型持续提供大量财务支持的实力；招商银行的零售业务在 2005 年已经获得了 11 亿元的利润，并且加上公司业务给予的一定支持后，有实力去完成转型。交行一方面借助引进战略投资者汇丰以及上市的举措筹集到了大量资金。另一方面，其自身的盈利能力正在不断提升，从而具备了进行转型的财务实力。

相比之下，其他股份制银行不具备这样的实力。它们因沉重的历史包袱，或者公司业务盈利微薄，所以不具备转型的财务实力，只能在信用卡等某些零售银行产品上寻求突破，全面转型还为时尚早。

（三）公司业务的角色

不抓批发银行业务，当下就会没饭吃；不抓零售银行业务，未来就会没饭吃。马蔚华的这一精辟描述，明确指出了在零售银行转型过程中，公司业务和零售业务各自所具有的地位。

目前，国内的银行均为公司银行。其主要的利润来源是公司业务。倘若没有公司业务所获得的较高利润，用以弥补零售业务前期的持续投入以及亏损，那么向零售银行转型就根本无法进行。

现在，有的股份制银行似乎有这样的倾向：向零售银行转型意味着放慢公司业务的发展速度；或者将主要精力聚焦在零售业务方面；同时会减少对公司业务发展的关注。招行行长助理唐志宏向本报表示，战略调整并非意味着公司业务不再重要，而是意味着：以往个人业务的占比偏低，需要提升，这属于结构调整而非总量调整；商业银行所处的市场发生变化，导致未来零售业务的发展空间更为广阔，应当更加关注这一方面；发展零售业务以及非利息收入的平均速度要比平均业务的增长速度快，并非公司业务的速度减慢。

事实上，各家银行在向零售银行转型的过程中，其公司业务也面临着较大的转型压力。自去年开始，短期融资券被推出了，利率市场化的进程在加速，综合经营也开始了试点。这些情况都使得股份制银行的公司业务不能再仅仅依靠传统的模式来进行经营。

民生银行公司业务部的总经理冯剑松向本报表明：公司银行业务的转型在中国银行业向零售银行转型的过程中是重点所在，同时也是难点所在。倘若公司银行业务的转型未能取得成功，那么国内银行就不可能实现向零售银行的成功转型。

股份制银行的战略调整和转型需要在公司业务强大的财务支持下加快零售银行转型。从这个角度来看，那些公司业务盈利能力不佳或者不良贷款包袱较重的股份制银行，在转型速度上要比公司业务做得好的银行慢。公司业务创造的利润低，这导致有的股份制银行缺少强有力的财务投入。因为如此，它们发展零售银行业务只能在开发某个产品上想办法。而且，短期内不可能进行组织架构的事业部制调整。所以，它们与具备实力、先行一步的股份制银行无法同步转型，差距也越来越大。