什么是“大老板”？

最近几天，随着JD零售和JD物流进行了新的组织调整，“ Big Boss”一词变得流行。

首先，4月9日，一些媒体报道说，JD零售建立了最新的组织结构改革框架。

昨晚（4月13日），智囊团得知JD 还进行了重大的组织调整，建立了四个主要的业务部门 - X，供应链，快车交付和国际物流，并取消了七家地区公司。

许多人认为，这两个主要的组织变革是JD一直在提倡几年的“大老板”机制的延续。

什么是“大老板”机制？ 想要用“大老板”实现什么？

刘为什么爱“大老板”？

JD零售和JD物流的组织结构调整是根据Liu 的安排进行的。

实际上，Liu 也强烈推荐了“大老板”，具有强烈的“ Dong Ge ”。

“大老板”是由刘提出的，旨在将权力从小组级别委托给前线团队，以便基层组织可以做出独立的决策并为组织的活力做出全面发挥。在2018年，这种机制是第一个在JD物流中进行试验的机制。

在“雪球”上，在工作的人们比较了阿里巴巴，和的决策机制。它分享说，的特殊功能是“存在与否之间的差异很大。”

当Liu 没有进行太多干预时，适合防御，也就是说，遵循既定的路线并依靠惯性前进。但是通常，防御状态不会持续很长时间，并且会有问题。这个周期大约是4或5年。

许多人应该能够感觉到这段时间是刘的“返回”和“退休”的循环。据说，刘讨厌高级管理人员对信息的阻止非常重要，因此他对管理学员非常重视。

“大老板”是一种基础组织组织形式。这是一个管理系统，JD面对一个庞大的组织，其业务领域不断扩大，并且管理困难在几何水平上增加。换句话说，这是Liu 用来防止患有“大企业疾病”的一种机制。

核心概念是将每个小型企业部门视为一个企业实体，每个实体的经理都是一个真正的“老板”，并将业务决策权移交给最接近客户并了解市场需求最佳的人。

以JD 的组织结构调整为例，建立了四个C-1业务部门，即Chen 领导下的X业务部门，Chen 领导下的供应链业务部，Wang 领导下的商业部以及Xue Qun下的国际物流业务部。

其中，供应链业务部门拥有五个C-2部门，即运营保证，计划，行业销售，全面支持和零售服务。这五个部门由张明，郑扬，高冯，吴Yan和 管理。同时，有27家供应链剧院形成了独立的操作闭环。

该机制可以理解为JD“大老板”机制的集中反射。

希望通过依靠“大老板”机制实现什么影响？

2021年，在JD 公开前两周的后勤小组内部管理会议上，有人问Liu 将来对JD 的最大挑战是什么。

Liu 回答了两点：“第一个是实施大型老板管理模型；第二个是我们是否会被技术抛弃，因为我们失去了机会，因为我们没有跟上技术的发展。”

为什么刘对实施“大老板”如此重要的重视？

首先，这是因为“大老板”仍然可以在公司的规模不断增长的同时保持小型组织的平坦和敏捷性。

例如，对于JD物流的组织调整，过去的职能部门（例如销售，产品和运营）已纳入了四个独立的业务部门：X，供应链，交付和国际业务。他们不再需要与业务的跨部门沟通，并且将提高协作效率。

JD 还取消了最初除以七个主要地区的区域组织模型。将来，每个省将成为一个独立的业务部门，省长将拥有更大的权利来做出商业决策，管理，人员任命和撤职，并将直接向总部相关商业部门的负责人报告。

JD 的过去报告是总部 - 地区 - 地区 - 地区 - 地区 - 地区 - 区域地点。调整后，区域级别将不再存在，报告行将被转换为 --area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-are a-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-area-

结果，普通雇员与JD 首席执行官Yu Rui之间的报告水平已从4级降低到3级。

其次，“大老板”的概念是促进运营转变为运营，这与JD当前对“寻求发展和增加利润”的关注密切相关。

例如，一个仓库最初的平均每月盈余为30,000元，但该盈余与仓库工作人员无关。在仓库实施“大老板”之后，该公司将目标收入设定为每月盈余40,000元。

为了提高效率，仓库经理可以利用更大的语音和更大的实践能力来增加仓库内的利润。例如，仓库现场租金，设备维护和租赁费用，物流和运输费用，装载，卸货和处理费用，清洁费，暂时外包闲置站点等，通过增加收入和降低支出的各种手段，原始成本消费减少和实际收入增加。

在“大老板”机制下，业务的“前线指挥官”可以通过各种类型的收入，增加每月收入并优化非人类成本，从而增加收入，从而减少支出，从而在公司水平和仓库水平上实现双赢的状况。

大型企业是否统称为“变形”？

在2018年8月的JD物流策略会议上，数十名高管一起讨论了如何实现运营转换。他们讨论了三个模型：第一个模型分为运营线和销售线，第二个是采用业务部门系统，第三个是“大老板”。

当时，每个人都同意“大老板”计划更适合于开发阶段的发展。当时，变得越来越多地公司，做出决定越来越慢。 “大老板”机制可以使基层组织更加灵活。该小组仅负责提供过程和工具支持，并且给予基层的所有权力，这有点像“承包系统”，基层负责自己的利润和损失。

总之，这是“由那些听到大火的人做出决定”。

我相信许多人熟悉这句话。因为早在2008年，Ren 就在华为的内部信中提到了这句话。华为的矩阵组织是捕获最接近客户的基层员工的机会和变化，最接近开发前沿，以及最大程度的基层主管。

由企业量表的扩展引起的决策缓慢和肿胀的机构是许多企业将面临的问题。

海尔的张·鲁明（ ）曾经生动地描述了公司领导人的心态会发生什么变化，因为公司的规模不断扩大：“ 10年前，每个人都可以做我说的一切。我可以看到那个盘子。

张·鲁明（ ）说，如何开放这座建筑物并解决大型企业疾病是海尔将永远面临的问题。

也遇到了同样的问题。 2012年，取消了历史上最大的组织变革，废除了二级工业集团，并大大降低了集团总部的功能部门，阐明了以产品和客户为中心的“小型团体和大型业务部门”的组织方法。实际上，过去三次的“大企业疾病”的组织僵化通过了重大的组织变化解决了。

在物流行业中， 和 也是追求“大企业和小型组织”的代表性企业。

强调的是，高度授权前线“让那些能听到火灾做出决定的人”，最大化公司的资源效应，所有员工应以无法等待的紧迫感和无法等待的危机感尽快促进所有工作的实施，无法缓慢地抓住市场高地市场。

是物流行业“ 合作伙伴模型”的典型从业者。他追求利润分配的开放性，业务责任的具体化以及管理模型的组织，并以兴趣推动组织的扩张。

实际上，在“大老板”机制之前，还实施了“大中小型前台和小型前台”的组织策略。这种组织机制帮助克服了2018年的组织危机，并连续三年实现了快速增长。

但是随着业务的不断发展，必须集中精力解决新的“大企业疾病”。也许有一天，“大老板”机制将迎来任务的最终结果。到那时，的下一个选择将再次确定未来。