拼多多的前身是拼好货。拼好货是一个生鲜自营平台。它主要从农民那里收购水果，接着将这些水果卖给城市的消费者。

创业伊始，黄峥便要求团队秉持不占农民便宜的原则，相反，要让农民占些小便宜。在新经济 100 人的相关报道里，黄峥曾对这种思维方式即本分的定义进行过解释，意思是不越界，能够吃点亏，愿意占便宜的人越多，合作伙伴也就越多。

本分意味着我不会越界，并且能够吃点亏。黄峥说，将本分转化为自己的文化，这会成为很强的核心竞争力，因为愿意占便宜的人多，所以愿意与你合作的人也就多了。

——2016年，新经济100人专访

在电商领域，“不赚他人便宜”这种本分文化或许是与合作方打交道的最佳方式。拼多多崛起之时，电商已经存在两大巨头，在这个行业中，无论是快递物流方面，还是商家或者其他合作伙伴，几乎都与阿里以及京东有联系。在这样的情形下，若要获得信任、构建合作，就必须保持本分，要做到“愿意让他人占便宜”。

拼多多的价值观核心为“本分”。此词在我们这里包含以下几层意思：其一，要做到诚信，成为值得信赖的人；其二，要尽自己的本职工作，不论他人如何行动；其三，要隔绝外界的干扰，回归最初的本心，专心致志地做好自己该做的事；其四，不能赚取他人的便宜，即便有这样的机会；其五，当出现问题时，首先要从自身找责任。

——2018年，拼多多招股书

这种思维在公司日常管理中得以延续，这是一种极为难得的价值观。大企业往往容易陷入内耗，其中最大的问题在于试图越界。例如，市场部会与品牌部争抢预算，程序员会与产品经理进行内斗，甚至不同产品之间还会为争夺资源流量而互相攻击。

北大总裁班，黄峥提出的“本分”这一理念，要求员工不要将目光聚焦在别人身上，而是要关注自己的本职工作。其内涵是首先要在自身上寻求责任，不谋取他人的利益。

从管理层面来看，这属于对员工的“高要求”。然而发展到现在，拼多多的员工数量仅有六千人，与阿里巴巴相比，仅仅是阿里核心电商业务员工人数的六分之一。这从另一个角度表明，一旦员工能够接纳并且将这样的价值观内化，即便只是小团队，也能够展现出与巨头相媲美的战斗力。

在中国的互联网公司范畴内，协同这个词汇出现的频率颇高，开放这个词汇出现的频率也很高，放权这个词汇出现的频率同样非常高。然而，在拼多多以及黄峥的公开表述当中，却难以见到诸如协同、开放、放权之类的词汇。

这符合黄峥的风格。相信常识，不做过多动作，把事情做简单。

我们只是一群人，依然在追求做成一件很厉害的事。那么我们就坐下来一起商议，哪一件事情会更加厉害呢。对于一个好公司来说，动作越少越好。

——2016年，小饭桌专访，谈拼多多和拼好货合并

人的思想容易被污染。当对一件事做判断时，要了解背景和事实。了解之后，需要的不是睿智，而是面对事实时是否有勇气用理性和常识来判断。常识是显而易见且容易理解的，但我们因成长、学习形成的偏见以及个人利益的诉求蒙蔽了我们。

遇到一个未知的领域时，我一般会采用较为原始的方式，那就是自己去亲身经历和感受。很多人都失败了，实际上多数事情是很明显的，没什么需要深入思考的，只需凭借常识去进行判断就可以了。我也不会对五年、十年进行规划。我会设想一个很遥远的目标以及一个很贴近的具体落实。

北大总裁班——2018年，《财经》杂志专访

建立团队

在早期要敢于为价值观先打仗

黄峥拥有三段创业经历。值得留意的是，在这三段创业经历的背后，其核心团队人员并未发生改变。与同一拨值得信赖的人一同创业，这为拼多多的发展奠定了坚实的信任基础。

从过往的表述能看出，黄峥在团队磨合方面遭遇了一些波折。比如，在早期开展农货业务的时候，他曾碰到过品控方面的问题以及团队管理方面的问题。

2015 年，正在做拼好货的黄峥遭遇了一次爆仓事件。当年 6 月，荔枝开始上市，拼好货开展荔枝拼团活动。然而，在活动中出现了预计失误的情况，第一天就涌入了 20 万单，这远远超过了仓库的承受能力。但实际的运营人员希望能够将销量提升上去，所以没有叫停交易，最终涌入的订单近 50 万单。

一个只有 100 多人的团队用了一星期才把货发完。很多用户收到的荔枝是烂的。退款申请纷纷到来。微信服务号里的退款功能也未准备好。申请退款的用户增多了，不知卡在了哪个地方。钱退不出去。拼好货只能发布公告称：我们不是骗子，一定会退款。

经历这次事件后，拼好货的订单量跌落到了2万单。

在后来的反思会上，黄峥没有去追溯责任以及处分任何人。他告诉大家，这件事的主要责任在于他自身：“这件事的正面意义比负面意义要大很多，它让我们相信我们确实能够冲到这样的量，模式是可靠的，只是缺少运转能力。只要把运转能力搞好，能够快速撑起规模，我们就会重新回到 20 万单、50 万单，甚至能够突破 100 万单。”

找到值得信赖的人，敢于为团队管理承受损失，以此来锻炼团队，从而省掉后续的管理成本，这便是黄峥的管理思路。

巴菲特和 Bill 在某次与 MBA 同学的对话里向台下同学提出一个问题，大致内容为：倘若将每一位同学当作一个公司，接着要把自己当下所有的钱投给其中一个“他”，且占 5%，那么会选择哪一个呢？通常情况下，你不会挑选最聪明的或者能力最强的，而是往往会选择最可信赖的。这个比喻对于创业选合伙人很恰当。通常我们需要的是可信任的长期搭档，而非那种看似能力很强但永远不知其是否会背后捅刀的人。

——2016年，黄峥公号《如创业的投资和如投资的创业》

2016 年，在拼好货的后期阶段。有品牌商的负责人提出索贿要求，此事被汇报给了黄峥。黄峥坚决不同意，结果导致营业额直接下降了 60%。事后，黄峥向团队解释为何要承受这样的损失，他表示：

刚创业时，如果做了这件事，就无法实现规模化。在那种情形下，即便你不行贿，大家也都会察觉到你是认真的。你省去了很多后续的成本，就好像打了一场仗一样，在一定程度上维持了多年的稳定。

诚信在国内会成为企业的核心竞争力。一家公司如果讲诚信，那么它经营的时间越长，所构建的壁垒就会越高。同时，对内也会逐渐积累起一批优秀的人。

——2016年，新经济100人专访

从这一故事细节中可以发现：

1、早期创业和建立团队，信赖要比能力很强更重要；

信赖是后续践行团队管理价值观的重要根基。正因为有了信赖，所以才能够敢于让团队去试错。

团队文化和价值观是通过“打仗”来习得的。我们要抓住机会，为了价值观而甘愿承受损失。

早期带领团队打完仗之后，拼多多的核心管理架构在一定程度上维持了多年的稳定。拼多多公司成立 3 年，就成功上市了。

上市之后，黄峥坚持了信赖和自省这几个关键词。他认为绝大多数人在绝大多数方面都比自己强，这种自省精神在如今的企业管理层面是很难得的。在多数企业内部，往往是那些占据关键话语权和拍板权的人，其背后原因一是对团队不够信任，二是对自我能力太过信任。

而黄峥的管理理念，可以说是正好是对这两个问题的逆向思考。

重视年轻人成长

要多洗冷水澡

2020年3月，拼多多发布2019年第四季及全年财报。

财报数据表明，公司在 2019 年时员工规模有所增加，达到了近 6000 人。其团队的平均年龄为 27 岁。并且技术工程师在员工中所占的比例一直维持在 50%以上。通过这样的情况来计算，可以得出拼多多人均创造了 1.72 亿 GMV。

人效高的另一面，是拼多多的业务事实上更难做。

比如，农产品存在不标准化的情况，且流通环节较多，这使得中国农村电商一直是个难题，但拼多多是以农产品为开端发展起来的。所以，此前有媒体进行报道，拼多多的很多员工虽然进入了互联网公司，然而他们辛苦工作了一年多的时间，一直都在农田中活动，整个人的肤色都变深了，就如同农民一样。

这家公司的平均年龄仅为 27 岁。年轻人展现出了这样的执行力。年轻人还具备这样的吃苦精神。这种执行力和吃苦精神有点儿超出想象。

更重要的是，拼多多是一家市值超过千亿美金的公司。这家公司在上市之后，几乎没有任何关于“空降高管”的消息传来。在中国的互联网企业中，一旦有了资金和资本，外请高端人才几乎是必经之路。

拿阿里巴巴来进行对比。阿里巴巴的首任人力资源总监张璞曾有回忆，在创业的初期阶段，马云在内部持续地告诉下属们，“会有比世界五百强更厉害的人加入阿里巴巴”。为了使创始团队能够接受这些外来的高管，马云甚至连续四次在例会上每次都着重强调，“要让更厉害的人到来”。

此后，阿里巴巴持续引进外部人才。像蔡崇信是引进的人才，卫哲也是引进的人才，张勇同样是引进的人才等等。这些引进的外来人才推动了团队的迭代。

而黄峥似乎更坚持锻炼团队里的年轻人。

2016 年在公众号里，黄峥对坚持做团队成长进行了部分解释。因为在黄峥的认知里，“在某一种文化中团结起来的人”在创业过程中是一类特殊的资产。同时，“购买劳动力或技能的成本”至少在早期是一种费用。

创业过程中存在一类特殊资产，即团结在某一种文化下的人；同时也有一类费用，是用于购买劳力或技能的成本。分辨这两者以及将其进行转化是很有意思的事情，并且是 ROI 特别高的事情。倘若这些费用都转变为可增值资产，那么我们的 CFO 和投资人估计都会乐得睡不着觉。很多时候在投资的时候很有意思，然而对于这样重大且存在差异的情况，分辨往往是草率的，并且在权重方面远远不够。

——2016年，个人公号文章《如创业的投资和如投资的创业》

质疑黄峥过早卸任 CEO 并建立合伙人制度的观察者忽略了一事。在完善团队管理制度以及提拔年轻人方面，黄峥一直在进行思考。从上市伊始，黄峥就已经开始思索如何发挥团队年轻人的战斗力这一问题。

2018 年，腾讯深网对黄峥进行了采访。在这次采访中，黄峥首次正面回应了“对拼多多未来最大的担心”这一问题。让人感到意外的是，黄峥既没有提及竞争压力的问题，也没有对商业模式和流量进行讨论，而是讲述了“人才”方面所面临的困境。

当前我们在人员方面存在很大压力。同量级的公司通常有几万人，而我们现在只有 2000 人。很多事情无法及时完成，人力也显得不足。我们只能将主要精力投入到最重要的事情上，然而这样就会留下许多不完善的地方。

——2018年，腾讯深网专访

2019 年，在媒体披露的黄峥的一份内部讲话里，也强调了年轻人成长的相关问题。

人才建设是公司发展面临的另一大挑战。公司正处于快速发展阶段，会重视年轻员工和年轻主管的成长。公司处于快速发展阶段，需要大家齐心协力，公司会提供很多支持，例如给予高薪。

拼多多这家公司，最初是由其团队孕育创立的，团队就如同它的母亲。然而，这家公司并非黄峥个人所有，而是逐渐让所有人都成为公司的一部分，如同细胞成为身体的组成部分一样。

近一年不会有大小休。公司目前暂时没有自己的办公楼，也没有食堂。公司正处于发展阶段，先确保能够存活下来是最为重要的，独立的办公楼并非我们所追求的。

——2019年，拼多多四周年黄峥内部讲话

很多企业都会提及团队成长的问题，然而黄峥的思考角度并非仅仅停留在表面。这是黄峥发言的一个特点：在公开场合发言中所提到的那些看似是常识的内容，实际上是黄峥经过反复思索后决定要一直坚持的。

年轻人怎样才能成长呢？在 2016 年，黄峥已经大致给出了答案。那就是要走窄门，还要洗冷水澡。

如果一个业务做起来特别容易，且不需要付出大的代价，那么通常不是长期能带来大量现金流的好业务。好的决定往往是艰难的，需要付出痛苦的代价。一个好的公司应该努力去解决那些正确但又困难的问题，而不是到处去捡一堆芝麻（到处捡芝麻的心态往往连芝麻都捡不到，这与积小胜为大胜完全不同）。

——2016年，《如创业的投资和如投资的创业》

拼多多没有办公楼和食堂，且近一年不会有大小休，随后实现了年轻人的成长。这与黄峥在公众号中的思考是相契合的，即好的决定通常是艰难的，需要承受痛苦的代价。

这些管理理念并非高深莫测。更为重要的是，怎样能够将这些常识坚持下去并且持续进行实践。同样是在 2018 年，黄峥曾表示：企业家终归有老去的时候，然而公司要持续生存下去，它应当依赖于一个具备自我应对能力的机制，而不是仅仅依赖于某一个人。