近年来，湖北襄阳农商银行的决策层察觉到，要达成全行业务高质量且可持续的发展，重点在于支行以及网点。只有将基层网点建设得强大，发展的根基才会更加稳固。在湖北省联社统一进行安排和部署的情况下，襄阳农商银行在 2022 年 10 月开启了以“五主”“五化”作为内容的示范支行创建活动。

“五主”指的是将支行打造为基层党建的主要阵地，成为产品营销的主要力量，当作微贷推广的主要战场，作为干部选拔的主要渠道，变为普惠金融的主办行；“五化”是通过培育与创建，达成支行配置达到标准化，行业服务达到规范化，内部管理达到精细化，外部形象达到标志化，营销模式达到多样化。

坚持“四个特性”引领

不忘创建初心

坚持创建的政治性。在示范支行创建过程中始终贯穿党建引领。依据每个创建支行需具备“有完善支部架构”“有高标准党建活动室”“有党员先锋岗”“有特色支部工作法”“有党建互联活动”这五有标准，深入开展村银、社区支部共建工作，凭借强有力的党建“金引擎”来为高质量发展保驾护航。

坚持创建具有人民性。要勇担起金融为民的使命，把创建的视角朝着人民的方向倾斜，让创建所取得的成果能够由人民一同分享。要在优化金融服务方面下功夫，在强化金融普惠方面下功夫，在建设幸福农商方面下功夫。以此来体现责任银行应有的担当，加强支行的“五小”建设，使员工的获得感、归属感以及幸福感都能得到显著的增强。

坚持以创建为引领。通过提升示范支行的软实力和硬实力，树立起新的网点形象标杆，打造出业务发展的新高地，引领全行的各个网点向示范支行进行看齐。

坚持创建并注重培育性。重点在“培育”和“创建”方面下功夫，借助创建“指挥棒”来进行引导，以此达到网点形象重新塑造以及网点功能重新构建的目的。

示范支行引领

网点变化呈现“四个凸显”

襄阳农商银行各创建网点在示范支行创建的引领带动下，展现出了积极的变化，具体表现在“四个凸显”方面。

党建引领的优势得以彰显。在全市纳入创建的 21 家网点里，标准化党建活动室做到了全面覆盖。支部工作法取得了非常好的成效。一年时间内，新发展了 21 名党员，有 84 名个人受到了省、市级以上的表彰。近两年内，有 28 名员工被提拔重用，40 人被纳入储备干部或人才库进行培养。

形象提升的变化十分明显。创建工作付出了辛勤的努力，这使得各创建网点的形象发生了巨大的变化。网点的形象有了大幅的提升，内部的精细化管理也得到了加强，并且网点在社会公众中的认知度也显著提高了。

业务提速的态势十分明显。21 家网点的存款余额有了显著增长，从创建之前的 194.9 亿元增加到 2023 年 3 月末的 219.2 亿元。增长的总额在全辖总净增额中占比 21.7%。其占比从 15.1%提升到了 17.8%，提高了 2.7 个百分点。贷款余额从 210.4 亿元提升到了 251.3 亿元，增长的总额在全辖净增总额中占比 30.5%；其占比提升了 1.6 个百分点，给全行业务发展作出了很大的贡献。

特色发展的亮点逐渐显现。各个创建支行都有其独特的创建特色，并且找准了一个工作亮点进行重点打造。通过展现网点的特色，能够引领创建工作取得突破。有的支行致力于培育“家”文化；有的支行将“五小”建设作为突出特点；有的支行着力打造“金融超市”，以实现“一站式”服务；有的支行打造花园支行，从而形成了网点形象丰富多彩的局面。

立足自身优势

发挥网点最大效应

未来农商银行网点建设需充分展现自身优势，避开竞争短板。在网点建设方面，要遵循“建设规范化”这一策略，做到职能综合化，实现定位差异化，推进营销场景化，达成运营智能化，落实管理精细化。以此切实发挥出网点的最大效应。

网点建设趋向规范化。近些年来，在全国范围内，银行网点的数量呈现出逐年下降的态势，然而银行网点并不会消亡。尤其对于农商银行而言，其在农村地区深耕发展，所面对的老年群体以及金融供给较为薄弱的群体数量较多，对物理网点的依赖程度较为强烈。农商银行需将物理网点建设置于满足民生需求的重要地位。需借助示范支行创建、星级网点建设等多种活动载体，开展网点的标准化、规范化建设。要实现厅堂服务、人员配备、金融产品供给的标准化配置与规范化引领，以此全面提升网点的市场竞争力。

网点职能走向综合化是必然的选择。因为客户需求变得多样化，银行竞争也愈发白热化。农商银行的每一个物理网点都将成为金融服务的辐射中心，能够充分覆盖周边的村组、社区和商圈。这些网点可以识别潜在客户，主动出击去触达客户，并且以网点为原点不断拓宽辐射的半径。提升网点的竞争力和吸引力，将农商银行的物理网点建设为综合性网点，这是农商银行实现可持续发展的必然途径。在未来，每一个网点都将成为业务在全渠道协同发展方面的“黏合剂”，同时也是客户流量的汇聚之地。农商银行要实现全渠道获客、活客、黏客，要实现全场景营销，将客户流量引流至网点，最大程度挖掘客户价值，实现网点效益最大化，就必须实行网点功能综合化。

现实需要网点定位实现差异化。因为农商银行网点服务对象存在差异化，所以网点定位必须做到差异化且具有特色化。城区网点应侧重服务实现智能化、电子化、数字化、无纸化以及品质化。这样能满足高端群体和年轻群体对于金融服务智能化和数字化的需求。农区网点仍需坚持传统的高低柜配置，窗口数量依据服务客群数量来进行配置。同时，纸质存折、存单等传统金融功能应适当予以保留，以此体现以人为本的理念。要加强对网点特色文化的提炼，逐步将浓郁的地域文化融入到特色网点的建设当中，使得每个网点都具有独特的特色，这样客户一进入网点，就能够切实地感受到那种浓浓的代入感、亲切感以及归属感。

网点的营销场景化是一种有效的途径。一个网点能够成为一个服务营销的主要战场。优化网点厅堂的布局，把厅堂服务设施进行升级。搭建起现金服务区、非现金服务区、电子银行体验区以及公众教育区等多种服务场景。在特定的节假日和特殊的时段，会定期举办各种主题讲座和主题沙龙。将金融产品和金融服务融入到这些活动当中。这样能够为客户提供优质的交互式、情景式以及沉浸式体验。可以有效地拉近与客群的心理距离。这是网点拓宽获客渠道、放大网点吸附效应的一种有效途径。

网点运营朝着智能化的方向发展。银行的物理网点在持续撤并，与此同时，员工数量也在持续减少，所以网点转型成为了必然的趋势，并且已经到了极为紧迫的地步。近年来，部分银行机构推出了网点转型的“4+N”服务模式。这种模式是一个网点配备一名运营主管，一名大堂经理，以及 2 名综合柜员和若干名客户经理的标准化配置。同时，大规模推出了线上产品，大量增设了智能机具，把大量业务迁移到了线上。还将高频低效、耗时长的业务逐步迁移到智能柜台上办理，把一些重复性劳动集中到法人行进行集中作业和集中办公。这样做极大地释放了柜面人力资源，减轻了网点人员的劳动强度。这是一种很好的探索，也是解决人员紧缺矛盾的有效举措。

网点建优建强，实施精细化管理，这是网点实现可持续发展的必由之路，而网点管理精细化本身也是必由之路。农商银行基层网点负责人需从稳健经营和合规运营的角度着手。要不断提升精细化管理的水平，对人、财、物进行管理强化。同时要加强监督检查工作，狠抓柜面操作的风险防控。还要强化厅堂的文明规范服务，提高客户经理规范营销以及贷款合规操作的水平。全方位地筑牢网点高质量发展的防护墙与生命线。

原文首发于《中国农村金融》杂志2023年第19期

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