撰 文| 姜汝祥 北京大学社会学博士 锡恩咨询集团董事长

责 编 | 曹惺璧

京东是一家什么样的公司？

7 月 7 日，京东向媒体透露了新的定位。京东认为自己是一家“以零售为基础的科技服务公司”。零售是京东的核心所在。通过科技创造出服务价值，这是京东的未来发展方向。

拼多多的战略定位又是什么？

打开拼多多的主页，能看到最显眼的一句话。这句话是：“新电商的开拓者——拼着买，更便宜”。在“关于我们”这一栏里，拼多多明确地表明了自己的价值主张。其价值主张为：致力于为最广大用户创造价值，要让“多实惠，多乐趣”成为消费的主流。

对比这两家公司对自身的定位，能够看出它们不同的追求。京东在竭力摆脱“卖场”的形象，努力要成为一家“以科技创造服务价值”，也就是注重“人的价值（服务）”的公司；而拼多多则十分担心别人不知道自己的卖场定位，拼命地强调自身的价格多么便宜，多么实惠，其意思是在其他地方购买，价格一定会更贵！

这两家公司代表了中国企业未来的走向，一是沿着上世纪 90 年代中国企业开创的品牌化道路迈进，二是回到 80 年代仿造倾销的“温州模式”？

拼多多是否会成为昙花一现的小灵通？

拼多多的官网有这样一段文字：拼多多创立 3 年了。拼多多平台汇聚了 4.433 亿年度活跃买家。拼多多平台汇聚了 360 多万活跃商户。平台年交易额超过 5574 亿元。拼多多迅速发展成为中国第二大电商平台。

这宣告着拼多多已成为淘宝之外的第二大电商平台，仅用了三年时间。对比淘宝十多年的发展历程来看，它似乎有超越淘宝与天猫的可能，成为中国第一大电商平台也快实现了。

当然，从成长时间这个标准来看，所谓的“少年得志”，拼多多有资格不把淘宝和京东放在眼里。只是拼多多的创始人黄峥肯定明白，公司的成长并非是一场百米冲刺般的短暂竞赛，而是一场如同马拉松般漫长的历程。

从马拉松的视角来看，决定商业竞争成败的因素并非是短暂的业绩。要知道，若论业绩的话，当年的“小灵通”也曾有过辉煌的时候，然而，最终的结果又是怎样的呢？

拼多多是否会像昙花一现般存在而后消失，就如同小灵通那样？这正是这篇文章所要回答的问题。

从战略层面来看，决定一家公司成败的因素包含两个方面。其一，是消费者背后所蕴含的人性要素；其二，是行业变革背后所依托的科技要素。

我们从两个角度看到，中国互联网公司存在两个取向。其一为“以人为中心”的发展路径，其背后的决定要素是“人性”；其二为“以物为中心”的路径，其背后的决定要素是“科技”。

第一个取向，也就是“以人为中心”的发展路径，其中最具代表性的是“微信”。在微信发展的早期，有两个功能曾极为火爆，其一为“附近的人”，其二为“打飞机”小游戏。这两个功能对微信的普及作出了很大的贡献，然而，微信很快就对“附近找人”的功能进行了弱化处理，甚至直接将“打飞机”排名游戏给去除掉了。

很显然，微信团队明白“人的价值”并非体现在外在方面，而是体现在内在方面。他们知晓，任何外在的刺激，或许会让用户起初沉迷其中，然而很快，用户就会感到无聊和厌倦，接着会对自身的“贪婪行为”产生“厌恶”之感，正所谓“来得快，去得也快”。

“以物为中心”的典型代表是阿里巴巴的淘宝。淘宝属于“网络集市”类型。像“双十一”那样有着海量交易的情况，明显是需要借助高科技力量来予以支撑的。人们将淘宝称作“万能的淘宝”，这里面自然也蕴含着对“科技力量”无处不在的一种赞颂。

从商业的发展路径角度来看，这两个力量最终会达成融合。也就是说，只有这两个力量融合在一起，才能够体现出商业文明。例如，微信注重人而相对缺乏产品，淘宝拥有产品却在人这方面有所欠缺。那么，在未来必然会出现一个兼具人和产品的“网络综合体”，这毫无疑问就是商业的发展方向。

天猫的出现体现了这种融合。京东比天猫走得更远。

京东在两个层面成为这种融合力量的代表。其一，从品牌方面来看，京东起初是以电脑电器为切入点的，而电脑和电器属于中国最为成熟的品牌行业之一。其二，京东还投入大量精力去做“京东自营”，这种特质与付出，让京东在产品的档次上要比“万能的淘宝”更上一层。

京东在第二个层面注重物流。它投入巨资自建物流与仓贮，使快递体系实现了标准化与职业化。这样一来，产品的发货和收货速度变得很快，同城的商品能够当日送达或者次日送达，异地的商品则两到三日可达。通过这些举措，提升了物流体验，也就自然而然地赢得了更高层次的客户。

所以，刘强东说：“研究下拼多多销量最高的前十或前一百名的商品名单。”这意味着去了解这些商品，而他认为通过这样的研究能知道这些商品与京东主流用户的需求计划没有重合。实际上，这就是在表明拼多多与京东不在一个层次。

既然是这样，那拼多多为何能成长得如此迅速呢？它又是怎样做到可以从收入方面与京东处于同等地位的呢？

拼多多出现了，就如同当年的“小灵通”那般，抢占了“便宜”的先机，它完全是时代造就的产物。拼多多自己也认可这一点，在它的官网上有这样一段话：拼多多创立到现在，一直都将消费者的需求放在首要位置，借助 C2M 模式对传统供应链进行了极为极致的压缩，从而为消费者提供了既公平又最具性价比的选择。

这段话翻译过来的意思是：其一，拼多多获得成功，是因为它抓住了中国近些年来乡镇人口进入互联网所带来的红利，就如同当年的小灵通抓住了拥有 BP 机却用不起手机的那部分人口所带来的红利一样，即“为消费者提供公平且最具性价比的选择”。

第二，拼多多抓住这个红利的关键在于“C2M 模式对传统供应链进行极致压缩”。通俗来讲，拼多多使传统的“温州模式”（即传统供应链）得以复活。它通过低成本的模仿与复制，达成了“高性价比”。凭借“一切都是 9 块 9”的强大冲击力，把消费者再次引到“性价比”的产品领域中，不再强调文化与品牌，只注重功能与价格。

当年的格兰仕玩过这样的玩法，它的“价格战”要比拼多多厉害得多，然而如今的格兰仕，还在进行价格战吗？

拼多多的出现，一方面有“互联网红利”的因素，另一方面也有中国经济遭遇困难的大环境的影响。所谓“存在就是合理”，拼多多能够取得五千亿的销售额，这是值得称赞的。然而，在“存在就是合理”的背后，还有一句话，那就是“合理才会存在”。

这个“理”即为未来趋势。淘宝进化成了天猫与京东，这原本是一个很大的进步。然而，拼多多将这个进化方向给逆转了，并且还迎来了一大片跟着它做以及向它学习的情况。

拼多多的成功原本是一个具有历史偶然性的产物。然而，拼多多却如此高调地将自身的成功当作“真理”来宣扬，并且完全无视商业文明的历史性倒退，这实在是让人感到难以理解。

京东的战略选择&拼多多的战略转型

京东刘强东在拼多多崛起这件事上的确犯了一个战略性错误。他没有从中国经济发展的高度去看待京东的历史地位，也没有从上亿中产阶层的高度去看待京东的历史地位，更没有从国际化趋势的高度去看待京东的历史地位。

没有达到这样的高度，只是将京东视为一个商业公司，没有去推动中国消费主流人群的“示范效应”，并且由于经济大环境的艰难，使得拼多多很好地演绎了消费潮流的“逆淘汰”。

为什么这么讲？

从国际消费趋势来看，2015 年中国城镇人均收入约为 6000 美元。中等城市收入接近一万美元。这相当于上世纪 90 年代的加拿大，也相当于 80 年代初期的美国。

这一时期在消费方面有个重要特点，即“以品牌为核心的消费升级”。消费者不再把目光放在“便宜”上，也不再仅仅追求所谓的“性价比”。他们更强调产品的质量，注重产品背后所蕴含的格调。同时，他们还讲究自身的身份与地位。

事实上，在上世纪 90 年代，张瑞敏、柳传志、李东生和王石等企业家花费了大量时间去做一件事。这件事是推动中国商业的品牌化消费，促使“温州模式”从主流商业舞台退出，退到农村“赶集”的乡场。而这就是乡场著名的“9.9 元模式”。

想象一下，倘若没有互联网的诞生，那么中国商业消费的主流，就必定会和西方发达国家一样，朝着品牌化的方向发展，走向那种少而精的消费升级之路。然而，互联网的出现，造就了一个像网络集市“淘宝”这样的存在，从而将这一进程给打断了。

马云很有智慧，他很快就提出了“天猫战略”，走上了品牌化的道路，借此摆脱了淘宝的乱象。京东的价值在于它从一开始就选择了品牌化这条道路。

在这种背景之下，我们目睹了拼多多出现了历史性的倒退。电商正在致力于追求如何实现“品牌化”，然而拼多多却将乡场的“9.9 元模式”搬到了互联网上，使得“温州模式”得以再次复活。这也就意味着，天猫、京东在一定程度上所做出的努力宣告失败。

当然，或许会有人提出疑问，乡镇人群的需求难道不需要被尊重吗？答案是肯定的，乡镇人群的需求当然需要被尊重。然而，淘宝已经能够满足乡镇人群的需求，并不一定要回到“乡镇集市 9.9 模式”。

这涉及到另一个问题，即淘宝与微信之间存在相互封锁的情况。正是由于这两大平台之间有相互封锁的现象，所以才出现了拼多多现象。

搞清楚了这样一个演化逻辑后，京东没必要将“拼多多”视为对手。因为二者并非处于同一层次。以 2018 年第三季度为例，京东的研发投入高速增长 96%，达到 34.5 亿元，而拼多多的研发费用仅为 3.32 亿元。即使是今年第一季度，拼多多的研发费用也只有六亿多，仅仅是京东的五分之一。

5 月 10 日，京东公布了 2019 年第一季度的财务报告。其净营收达到 1211 亿元人民币，净利润为 73 亿元。拼多多在第一季度获得 45 亿元营收，同时平台经营亏损是 21 亿元。

在这种体量差异极大的情形下，倘若有一日京东败给了拼多多，那么，将京东击败的必定不是拼多多，而是京东自身。

我给京东提出三点战略建议：

第一，关于战略定位。仅仅将自身定位为“基于零售的科技服务公司”是不足够的。京东应该成为推动中国经济转型的“消费发动机”。因为在消费已成为中国经济发展主要动力的当下，京东不能错过这样的战略性机遇。倘若京东把自己定位为推动中国经济转型的“消费发动机”，那么就会使拼多多陷入困境。拼多多若持续放大“温州模式”，便会和中国消费升级的趋势朝着相反的方向行进。 拼多多如果把“温州模式”继续放大，就会与中国消费升级的走向相悖。 拼多多倘若持续扩大“温州模式”，就会与中国消费升级的态势背道而驰。

第二，关于运营战略方面。将物流提升至战略层面，依据物流大数据来构建“小米化的客户社群”进行营销活动，并且搭建起类似“小米有品”模式的“京东优选”。在中国众多企业中，最具备做“小米生态”条件的当属京东，原因在于本质上小米生态主要从事的是渠道方面的工作，而非产品方面。京东最为合适的战略抉择就是与小米结成联盟。

第三，关于商业模式方面。5G 短视频正成为品牌传播的主流，这是一个历史性的机会。京东可以借助这个机会，与抖音和快手这样的短视频公司结盟。通过结盟，京东能够成为中国企业品牌的推动器，把京东的会员开放给企业品牌，使其成为企业品牌会员。这样一来，京东就有可能成为像全球品类品牌那样的会员公司。

从拼多多的角度来看，在战略机会方面，拼多多具备超过淘宝和京东成为中国第一电商平台的潜力。因为它背后有腾讯这样一个大后台，能够去与淘宝竞争 C2C 市场，也能够与京东和天猫竞争 C2B 市场。

拼多多的基因非常“格兰仕化”。当年，格兰仕花费了大量时间来实现转型。

更要命的是，腾迅没有抓住短视频这个战略性平台。而这个平台是决定未来三到五年企业渠道变革的主要力量。没有腾迅短视频平台的支持，拼多多要如何实现“去微信化”，又如何与抖音、快手结盟来完成品牌化渠道布局呢？这对黄峥的战略能力是一个考验。