上周美团公布了 2024 年第二季度财报。到 6 月 30 日，今年二季度美团的总营收为 823 亿人民币。这一数值高于市场预估的 804 亿。其中，核心本地商业收入为 606.8 亿，也高于市场预估的 599 亿。总的来说，美团的这一业绩可圈可点，超出了市场预期。

稳健增长的背后，一方面有“天时”，这是由季节因素所导致的；但另一方面，更多的还是美团在过去一系列组织架构和运营策略调整上的自然而然。如果跳出二季度，从最近两年的市场变化来进行观察，美团并不满足于维持现状，而是拥有了更为积极的进取之心。

或者可以说，美团走出舒适区，继续滚雪球。

1、变量，神会员

本地商业是美团的核心业务，在过去两年中，它也是受到竞争挑战最为严重的业务板块。抖音对美团发起了挑战。美团与抖音展开了较量，且这场较量是明牌。过去两年，美团实施了一系列的组织架构调整。与此同时，一批年轻的管理者开始走到前台。在本地商业方面，最重要的架构和人事变化是到家业务与到店业务加速融合，这两条线的汇报在今年年初转至王莆中。

到家与到店进行融合，其中包含两个部门的相关数据、产品以及销售团队。从表面上看，这种融合在竞争的语境中，是集中资源、汇聚优势兵力，将力量集中于一处的竞争逻辑。然而在背后，实际上这是美团在业务纵深发展方面的必然趋势，当然，竞争确实促使了这一融合过程的加快。美团曾经流行的话说，到家与到店的融合，乃是美团本地商业的“下半场”。到家与到店，是本地商业的效率升级体现。融合的关键在于数据，因数据而产生协同性，也就是“交叉补贴”。

到家与到店进行融合，其中最具优势的品类当属餐饮。餐饮外卖以及到店业务，在美团的本地商业中是最为成熟且规模最大的两个部分。到家和到店的融合，始终依托的是数据，而具体落实的是店铺（包括商家或品牌），店铺既是融合的支点，也是其根基。到家和到店时，要把美团外卖、美团、点评等几个端口的流量协同起来，通过交叉补贴的方式，给本地商家带来更多的确定性。这样做既能减少流程，又能提升供给端的运营效率。要将这种确定性发挥到极致，还需要消费者，也就是需求端的融合，于是美团“神会员”就脱颖而出了。

美团“神会员”于 2023 年 8 月推出，今年年初正式升级为 S 级项目，5 月开始在部分城市进行测试，7 月全面推出。确切来讲，神会员对美团二季度的业绩影响较为有限，二季度除受季节因素影响外，更多是到店与到家业务走向融合这一自然过程所导致的。

美团的第一步是架构组织的融合，第二步是供给端的融合，第三步才是神会员。数据表明，到 7 月 4 日时，报名参与“神会员”的商家数量已超 500 万家，这些商家覆盖了休闲玩乐、美食团购等 13 项消费场景。二季度的“神会员”只是初步尝试，在可预见的未来，它将大幅提升到家和到店的交叉销售能力以及护城河。

除了神会员之外，“拼好饭”的表现较为良好。美团从 2020 年起开始对“拼好饭”进行试点。它采用团购拼单的模式，能够提供低价餐品，这些餐品的售价大多在 15 元以下，同时还免除配送费。

上半年美团的外卖单数达 116 亿，比去年同期增长 20%。二季度的即时配送总订单量是 61.7 亿，每天的订单量是 6770 万单，单日订单的最高值达到 9800 万。

“多快好省”这一理念中，美团的配送体系在传统方面具有“多”“快”“好”的优势。在低价心智的建设方面，美团的运营有一系列的举措：对正常 sku 进行全网竞价，通过神会员券后的价格来强化核心高频用户的低价心智，利用直播、神抢手、特价团购等方式来强化冲动型消费的低价心智。

2、坚固的常量

二季度，大众点评公布了 2024 年的“必吃榜”。今年的必吃榜涵盖了近 2800 家餐厅。这些餐厅中，近半数是城市特色餐厅，还有 46%是本地餐饮小店。神会员与必吃榜，是美团在寻求变量以及夯实常量方面的两个实例。实际上也可以这样理解，美团通过变化来寻求不变，这里的常量就如同护城河，是基本功，就像“不管天气好坏，每天都坚持前进三十公里”一样。

美团的变化包括到家与到店的融合，还有神会员的推出，以及直播、短视频、神抢手、特价团购等新营销渠道的出现。不变的常量是围绕供给端（商家）和需求端（消费者）进行服务能力的建设与夯实。

美团一位高管曾说：

美团密切关注竞争对手。然而，美团的战略重点在于加强自身的长期竞争优势，而非市场份额。

变化可能重要，不变的常量，可能更重要。

我们以美食作为例子。移动互联网出现了最大的媒介变化，那就是短视频的崛起，而美食视频在短视频领域占据重要地位，包含探店、评测、教程等类型。的确，美食短视频的兴起，曾经给美团带来了不小的竞争挑战。媒介的变迁引发了变化，然而不变的是消费者对美食的热爱以及对美食的追求。大众点评的必吃榜已经有八年的历史了，能够坚持下来是很不容易的。点评的必吃榜有三个坚持。其一，坚持“万里挑一”；其二，坚持依据当年用户的真实评价进行评选；其三，坚持无人提名。它是一个真正“由 8 亿用户吃出来”的榜单，是一个活的、流动的且不断更新迭代的榜单。必吃榜是最大公约数，用户通过自己的消费，以真金白银的方式进行点评投票，这是真实的“美食共识”。

短视频时代，各种说法众多。信息呈现碎片化的状态，每个人都可以成为自媒体，也都可以成为美食家。短视频与信息流相互融合，一方面带来了信息的极大丰富，另一方面也带来了信息的烟尘。在一时兴起之后，更多的是让人感到无所适从，共识以及结构化的信息体系变得稀少，大众更需要具体的信息指引和参考。大众点评的必吃榜恰恰提供了这样的价值。

必吃榜是美团的一个常量，它是基本功的一个体现。从基本功的角度来看，对消费者而言，它体现了品牌心智和履约能力；对商家来说，它体现了服务能力，并且能带来确定性的生意增长。

美团二季度财报上是这么说的：

餐饮外卖方面，过去几年我们成功建立了“快”与“多”的用户认知。我们更专注于对货架模式运营的改善，同时提升具有“性价比”的供应。我们的精细化运营和策略使得用户黏性、用户规模以及购买频次都得到了进一步提升。在供给侧，我们积极去探索新的产品形态，以此来满足不同领域，尤其是低价领域的消费需求。

2019年，王兴在内部信上说：

通过苦练基本功，将其内化成为组织的能力。只要把基本功练扎实，美团就能够赢得 99%的事情。

二季度有可圈可点的财务数据，其背后其实美团并无秘密。只是将复杂的事情进行了简单化处理，把简单的事情进行了标准化操作，将标准的事情进行了流程化规范。

美团的核心业务主要有以下几部分：一是核心本地商业，包含外卖、闪购、酒旅等；二是新业务，有美团优选、小象超市、B2B 餐饮供应链、共享单车、充电宝等；三是未分类的 AI 大模型。几乎在每一个赛道都处于激烈的竞争之中，竞争对手来自各个方向。美团强调基本功，这与它的业务模型和竞争优势有关，即时零售就是美团竞争优势的最好体现。

美团 APP 首页存在“看病买药”这一入口，它属于闪购范畴，是闪购发展较好的优势品类之一，即医药计生用品；还有“超市便利”入口，属于闪购范畴，是闪购发展较好的优势品类之一，即超市连锁；以及“品质百货”入口，属于闪购范畴，是闪购发展较好的优势品类之一；“蔬菜水果”入口，属于闪购范畴，是闪购发展较好的优势品类之一，即生鲜水果；“浪漫鲜花”入口，属于闪购范畴，是闪购发展较好的优势品类之一，即鲜花。

美团的即时零售涵盖从餐饮外卖到“送啥都快”。其一，它建立在庞大且效率极高的社会化即时配送体系之上，其中也包含了正在探索的“闪电仓”。其二，还有用户心智。在 8 月，美团即时零售的单日峰值订单量创下历史新高，突破了 9800 万单，并且年度交易用户的平均购买频率从 2020 年年中开始，已经连续 15 个季度实现了增长。美团外卖承担起即时配送的体系。然而，用户心智的构建并非一蹴而就，需要一定的时间。并且，闪购要成为一种被广泛接受的生活方式，更是需要花费时间。

到家业务与到店业务相互协同，形成合力网络效应并进行交叉补贴。同时，由到家和到店组成的本地商业业务与美团的即时零售也在相互协同并交叉补贴。这就是美团有耐心且愿意做好基本功的原因。对未来越有信心，对当下就越有耐心。

美团二季度数字背后无非两个字——耐心。