胡砥峰现任北京文思海辉金信软件有限公司的高级产品经理、高级架构师以及福建区交付总监。他拥有 14 年的软件行业经验，主要为金融 IT 类公司提供服务，服务对象包括银行、证券等客户项目。2003 年他入职三五互联，2004 年入职东南融通，2011 年入职山东浪潮金融软件，2015 年入职文思海辉。2006 年开始担任项目经理。2011 年担任研发经理和架构师，负责公司开发平台研发以及绩效产品研发等工作。2015 年开始负责文思海辉 ss 条线的传统开发平台和互联网分布式架构开发平台研发。

一、前言

2008 年开始我就思考这个问题，思考怎样才能更好更快地做好项目。经过多年的工作经历、思考与实践，逐渐形成了目前的一些思路。这些思路不一定完全正确，但确实取得了一定效果。撰写本文，期望能起到抛砖引玉的作用，希望大家进行讨论、批评指正。

本人长期与一线技术人员交往。我层次不高，可能没办法从高级管理层的角度去思考问题。我的某些观点或许会让人笑话，希望大家能通过私信给我一些指点。

我们遇到了项目的现状，不同公司的情况或许有所不同，但我猜测大致是相似的。

售前人员和销售会跟进大量项目。项目的招标时间不固定，中标情况也不确定，入场时间更是难以确定。由于这些原因，技术人员无法闲置等待单个项目中标。

项目中标后，负责的部门经理通常首先会在本部门挑选人员。同时，也会在本条线（相当于事业部）挑选人员。

挑选人员时通常会考虑以下因素：配备一位大致相当的项目经理，同时优先选用处于闲置状态的人员参与项目，简单来说，就是临时组建一个临时的团队。

因为项目的人员释放是分阶段进行的，所以我很少能遇到同一个项目组的人员能够连续做 2 个类似项目。

闲置人员的构成情况如下：一部分是原项目上线后被释放出来的；另一部分是项目经理认为不好用而退回到资源池的。因为很多项目经理会把得力的技术人员留在自己手中，所以对于新的项目经理而言，他们只能无奈地表示不屑。针对这一情况，要求一线的领导者要对各项目的实施情况以及人员情况有更深入的了解。项目经理要做好关键人员的协调工作，就需要站在更高的层次来考虑问题。

对于项目经理而言，存在更糟糕的情形。项目已经启动，并且自己被任命为项目经理，然而却没有人可用。于是，一边在进行招聘工作，一边呼吁领导从各个项目组抽调人员。这种对士兵情况一无所知的状况，非常考验项目经理的水平以及心理素质。

好嘛，入场一段时间后，人员基本都到齐了。通过吃吃喝喝，向原来的项目经理打听人员情况，以及自己观察，项目经理大致了解了团队人员的情况。如果运气好，大概 1 个多月就过去了。要是运气不好，遇到几个不靠谱的人，甚至会有想打人的念头，具体情况自己去想象。项目计划的时间和成本，就像悬在项目经理头上的达摩克利斯之剑。。。我还真听说过，项目经理掉挑子不干的情况。。

这时候，需求已经大致明晰了。接下来要开始进行设计开发工作了。倘若运气较好，能够从其他项目组获取一个半成品的工程代码并进行修改；倘若运气不佳，那就只能靠你自己多努力啦。

注意，已经到了开发阶段。你会发现，大家的设计规范不同，开发平台也可能不一样。你的项目组可能没人会使用这个开发平台。更夸张的是，某些公司根本就没有开发平台，需要你自己搭建一个，或者到网上随便找一个。有的客户会指定使用某个开发平台，一些大公司还可能有好多个开发平台的情况。

我经过多年观察发现，超过一半的项目组都存在这样的情况，即开发人员是首次使用该项目的开发平台。项目经理们需要有较强的心理素质。

很多公司整理的开发平台，是多年来的一些总结。然而，若遇到不熟悉的技术人员，即便想让其做事，也可能如同拿枪当棍子打人般毫无效果。

不熟练的人、有不同开发习惯的人、不熟悉开发工具的人，甚至不熟悉业务需求的人，面对这个项目该怎么做呢？答案很简单，那就是加班。给你插一个小笑话，面试官问：你毕业 3 年怎么会有 5 年工作经验？面试者腼腆地回答：您听说过加班吗？面试官……

项目要进入测试阶段了，过程有些跌跌撞撞。那就开始使劲测试吧，一旦测出问题就立即进行修改。在这个阶段，基本上好一点的开发人员也大概对项目比较熟悉了。之后可以上线试运行，用正式生产数据来检验我们的项目成果。一般而言，这阶段会出现很多问题，加班情况也会比较严重。

项目已经上线了，项目经理这才松了一口气。他心想，接下来要带着这帮兄弟们去做下一个同类项目，那应该会轻松不少吧。然而，这几乎是不可能实现的。一看项目成本，公司领导就会催促他释放级别高的技术人员。通常情况下，项目经理只有在项目验收前才能撤出项目。等他接到新项目后，就会发现，他的项目成员要么在参与其他项目，要么已经离职了。一夜回到解放前。。

有些人认为，公司通常是有产品的吧？难道产品化实施会如此折磨吗？我只能说，实在是太过分了！研发就像是一个需要大量投入资金的行为，很多公司能够投入到研发的成本是有限的，一不小心，在大量投入研发之后，市场却不认可，就直接白白浪费掉了。别跟我说这种情况是不对的呀，要知道华为大量投入研发是很有效果的呢。你们公司不一定行，因为他们处于产业链的高端，拥有定价权。我曾使用过他们研发的产品，这些产品的质量较为一般（确切地说，质量参差不齐）。

不要认为这些状况仅存在于小公司或二流公司。据我所知，BAT 等互联网公司也好不到哪儿去。大家彼此半斤八两，都是五十步笑百步。并且不只是软件行业，很多工程行业或许也差不多。我们国家在高速发展，很多行业都比较急躁，大家都急切地追求成功，急切地追求赚更多的钱，急切地想要出成绩。许多项目给予我们的时间状况是，时间较为紧迫，任务相当繁重，资源存在局限。我们正处在这样一个时代和这样一种环境之中，这是无法改变的现实，一味地抱怨是毫无益处的，唯有想办法去解决问题才是正确的途径。

三、对项目交付问题的思考，是否有历史经验值得借鉴?

我对这个问题进行了长时间的思考。在看过当年明月所著的《明朝那些事儿》之后，我顿时豁然开朗。我猛然意识到，我们做项目与军队打仗有着相同的道理，都是要组织一个团队，去攻克一个城池（解决一个项目）。接下来，为了能更好地理解，若你看过此书，可直接跳过，我将大段引用书中的 2 段话。

作者在谈论王阳明悟道，那什么是“道”呢？实际上，各个行业都存在着一些共性的东西，而我们所进行的面向对象的设计不也是基于这些共性的东西吗？

自古以来，有这样一群僧人。他们严守戒律，从不吃肉，也不喝酒。他们整日都在诵经念佛。与其他和尚不同的是，他们常常能几十年保持着坐着不动的状态。甚至有的僧人会鞭打自己的身体，让自己痛苦不堪，但依然坚持着自己的行为。

有这样一群习武者，他们历经多年的磨炼，武艺已然十分高强。然而，他们依旧在更加努力地进行练习，并且一直坚持不辍。

有这样一群读书人，其中一些人已经学识渊博，达到了学富五车的程度，还有一些人甚至已经取得了功名，功成名就。然而，他们依然每天都在刻苦读书，无论严寒还是酷暑，都不曾间断。

他们并非是精神方面出现错乱，也不是平白无故就给自己增添麻烦的那种白痴。他们之所以如此用心地去践行苦行，仅仅是为了去寻找某一样东西。

传说世界上有一种神奇之物，它没有形状也没有影子，却在各处都能存在；它轻得好像没有东西一样，却又重得如同泰山一般。倘若能够得知这一样东西，就能够知晓这个世界上的所有奥秘，能够看穿所有的伪装，能够通晓所有的知识，天下万物都可以被掌握在手中！

这并不是传说，而是客观存在的事实。

这样东西的名字叫做“道”。

道是天下所有规律的总和，它是最根本的法则。只要能够了解道，就能够明了世间的一切。

这是一个极大的诱惑，几千年来，它持续吸引着无数人不断地追寻。更为关键的是，事实已然表明，道不仅存在，而且能够被人所掌握。

作者提及名将蓝玉出征北元。那么，究竟具备何种素质的军队能够被称作是最为强大的军队呢？

这是一个值得去分析的问题。战争的胜利是将领与士兵一同努力所达成的结果。在我看来，一支军队的强大与否能够通过其外在表现体现出来，大致可分为四个等级。

第四等的军队是乌合之众。他们没有军纪，四处进行抢劫，也没有纪律可言。这样的军队一旦受到有组织的军队的打击，就会立刻一哄而散。所以，他们绝对算不上强大。

第三等军队组织结构完整。他们军容整齐，步伐一致。然而，他们的斗志不高，士气不盛。他们虽比第四等军队强，但一旦遭遇更有战斗力的敌人，就必然会被打败。他们也不能被视为强大的军队。

第二等的军队有统一的指挥系统，装备也很精良，士气处于高涨的状态。在行军途中，他们经常会喊出“杀敌报国”这样的两句口号，士兵们都渴望表现自己的英勇。

这一档次的军队具备气势，拥有冲劲。他们不会畏惧任何敌人，能够称得上是一支强大的军队。然而，很遗憾的是，他们并非是最强大的军队。

与最强大的军队相比，他们还缺少一种素质。这种素质就是沉默。

最强大的军队是一支保持沉默的军队。这种沉默并非意味着军队中的人都是不会发声的，也不是说他们不讲话。

所谓的沉默应该是这样的一种情景：

指挥官站在高地上进行训话，他面对的是十五万大军。这十五万军队数量众多，漫山遍野，黑压压的一片，将山谷和平地都占满了。

他们相貌各异，民族不同，来自不同的地方，有着不同的喜好，却都挤在同一片地方。他们聆听着同一个声音，注视着同一个方向，全场鸦雀无声。

这才是所谓沉默的真意，这才是军队最重要的素质。

蓝玉率领的是这样一支军队，他们先攀越了高山，接着渡过了大河，而后进入了沙漠。在这片不毛之地，仅有刺眼的阳光和满天的风沙。他们的后勤得不到保障，士兵们只得自己携带笨重的干粮辎重。不断有士兵倒下，然而余下的人依旧继续向前行进。士兵们面临着饥饿、口渴和疲劳等状况，但这些都无法阻挡他们前进的步伐。

这是一支军队，他们很顽强。支撑他们的是他们内心的信念和目标，那就是彻底将敌人消灭。

对应第二章节所提及的项目现状，我们要探讨的是我们属于第几等的军队呢？答案是十分明确的。

四、如何解决我们的困境?

答案较为简单，悟道的要求过高，我们难以做到。较为现实的做法是从打造团队开始。

我很佩服的一位共事多年的同事杨松涛，在讲解问题时常常说，做事情需要分成 3 个层面，分别是战略层面、战役层面以及战斗层面。

如果把交付项目看作一场战斗，那我只能先思考并解决战斗层面的问题。

从公司或条线、事业部层面来看，会采用统一的技术路线，同时使用统一的开发平台，这个开发平台包含 java 开发工具、数据开发工具、前端开发工具等。并且会遵循统一的设计开发规范，基于这些基础，进行人员培训、产品研发以及项目实施。

对于一个项目而言，若没有产品，就只能凭借人力去硬拼，采用人海战术，即便付出巨大代价也可能拿下。就如同军队，如果拥有炮兵部队，先对着敌人阵地进行一轮炮轰，将对方城池轰塌或者消灭大部分有生力量，这样大局就已确定，之后只需让训练有素的步兵冲上去收拾残局即可。这便是产品所要达成的目的。

专业化方面，对于技术人员而言，他们经过统一的训练，使用统一的工具，清晰地知晓自己的职业发展路线，清楚明白自己当下要做什么以及未来能够做什么，以此来培养他们成为专业人员。【类比：如今的军队皆为职业军人，起初他们只能充当执行者，而那些有潜力的人之后则要学习管理并指挥战斗】

多元化方面，对于部分具备能力和机会的技术人员而言，需要培养另外一种技能。例如，从事 java 开发的人员通常要能够掌握部分前端页面开发技能，甚至有的做 java 的人员还能够进行数据开发。【类比：海军陆战队需要接受步兵的技能训练，同时也需要接受海军以及部分空军的技能训练】

类比来看，军队也是这样，老兵上战场时表现得从容淡定，而新兵蛋子则容易出现紧张到尿裤子的情况。同样的道理，老兵具有战斗力溢价，所以他们的工资也需要有溢价，这是公司从战略层面需要考虑的问题。

战略预备队：设立一定比例的人员冗余，也就是战斗预备队。挑选技术能力较强或有潜力且 1 至 6 年工作经验的技术人员，这些人员要能够出差，能够干活。用于应对项目突发的人员需求，紧急前往填补空缺，等项目稳定后，再安排其他人员替换回来。这些人员平时处于研发投入或技术研究的状态。朱元璋的侄子朱文正在守南昌城之时，在关键的时刻，都是依靠调用预备队前去救火，才能够稳住阵脚。

加大应届生的招聘和培养力度。自己从头培养的人，能够很轻易地接受统一的训练，不会背负历史包袱，也不会有坏习惯。经过几年的培养，他们很容易认可我们的价值观和做事方式。【类比：如同戚继光练兵一般】

物以类聚人以群分，这句话对于识别能力不足的人来说是很有道理的。当团队中聚集了能力不足的人时，我们常常能看到，能力出色的人往往难以在其中立足。因为过了一段时间后，能力出色的人会觉得这种状况太耗费精力，太没有成就感了，所以通常会选择更换项目团队或者离职。这个现象被观察到了，只是提出来希望大家思考，并非是非常肯定的结论。

五、如何做产品研发?

依据目前最受欢迎的科幻小说《三体》中的一个词，将产品做好并进行降维打击吗？或者拿目前军事上的特种作战，比如斩首行动来作类比……

挑选一批极为优秀的人员，来组建研发团队。我坚决反对运用闲置的资源去开展研发工作。研发过程需要投入大量资金，这是无可奈何的事情。木桶理论在某些时候不能完全说是正确的，但在研发项目中，我是非常认可的。【类比：瞧瞧美军最为顶尖的特种部队的人员挑选方式、训练模式、配套装备以及支援系统，它们都是最顶尖的科技试验场，不惜花费代价去投入资金以提升战斗力。】

挑选最得力的研发人员，要牢记古话：如果将领没有能力，就会累死三军；而强将手下是没有弱兵的。这个产品研发经理，需要精通技术和业务，并且具备较好的项目领导管理水平。【类比：在军事领域，这样的例子数不胜数，历代名将都是如此】

研发的成果源于项目，也应用于项目。当产品在项目中实施时，最少需要配备 1 名研发人员。只有在项目上线之后，研发人员才会回到研发团队，进行总结提升等工作。

如何挑选项目经理呢？项目经理需要具备哪些素质？又应该怎样去思考问题呢？

项目经理的选择需依据项目情况来确定。个人建议采用提名制，即由决策者组织 3 至 5 人的小范围讨论，且讨论时间较短。当然，参与讨论的人员应对即将被任命的项目经理有一定的了解。

对于初次担任项目经理的人员，需要安排高级项目经理担任其导师，给予协助，同时让其承担项目责任。每周都要进行沟通，若能在现场沟通则是最好的。

3、项目经理的要求?我自己理解的重要性顺序如下：

a、责任心（我们团队的 德明、 小毅，大家可以参考一下）

b、逻辑能力方面，简单来说就是脑子灵活。能够快速理解很多事情，就像我们团队的鸿毅那样，大家可以参考一下。

领导能力、抗压能力以及沟通能力，能够迅速将大家凝聚在一起，形成一个有战斗力的集体。比如我们北京团队的博阳，大家可以以此为参考。

d、协调能力（我们广州团队的周云，大家参考一下）

技术至少要处于中等偏上的水平，因为技术越好，做事就会越轻松。（以我们湖南团队的袁阳为例，大家可以参考一下）

特别说明：这里所举例的同事，大多具备多项能力，我只是着重描述了给我留下最深印象的那一点。另外，还有许多极为优秀的同事，由于接触较少，无法一一列举。我相信，在每个人的心中，都有自己认可并愿意学习的对象。

4、项目经理应该如何思考问题？我自己理解的重要性顺序如下：

成本控制能够最大限度地帮助公司赚钱，这是体现你价值的最为重要的标准。

站在客户的角度去思考，这个项目中客户最为迫切希望解决的问题是什么呢？亦或是客户最期望达到的效果是什么呢？在公司所允许的范围之内，要尽最大的努力去做到。因为双赢确实是最为理想的方案。

在考虑上一条的基础上，要牢记花多少钱就做多少事。大家需要取得一个平衡，既不能过度设计，也不能过度投入，否则最后背锅的会是自己。

利用公司许可的管理制度，要尽可能做到以人为本。要照顾好团队成员，在花钱方面要做到最大限度，比如用于吃饭、活动以及团建等。通过这些方式来凝聚团队。因为我们最贵的是人力成本，所以这些费用是不值一提的。

公司内要多了解其他项目的情况以及其他人员的情况，努力成为一个可以信赖的同事。当你新组建项目团队时，会遇到许多之前不熟悉的人，所以了解得越多越好。同样，在项目结束后，一定要给上级领导汇报各个人员的表现。

站在上级领导的角度去思考问题，优先释放的未必是你不想要的人员，而是在你的项目能够挺住的情形下，释放更为优质的资源，这样能方便领导进行安排。为领导排忧解难，这才是好同志应有的表现。

七、技术人员的成长进阶

这里只是个人意见和观点。

刚毕业时，一定要选择去大公司。在大公司能接受正规的培训以及参与项目历练。这样你遇到非常优秀同事的几率会更大，这些优秀同事可以成为我们学习前进的榜样，他们不仅在工作方面影响我们，在生活方面和思维方面也会对我们产生影响。这就是正规部队与杂牌军的区别。我在这方面的感触很深。毕业的第二年，我加入了东南融通。当时的项目经理晓东，他是厦大 92 级的；架构师阿龙，他是清华 90 级的。他们对我的各方面都产生了巨大影响，我内心十分感激。一直以来，我都以同样的方式，在工作和生活中去引导我后面毕业的同事。

2、毕业前5年不要过分计较待遇，更加要考虑，职业发展。

责任心很重要，要专注且投入精力。不管在哪个行业，很优秀的人都付出过超越常人的努力。有句话这样说，世界上最恐怖的事情，就是存在比你优秀的人，并且他们竟然比你还要努力！

了解自身的特点，普通人的天分便已足够。我曾带过一位师弟叫小郭子，他在 07 年毕业之后跟随我参与项目，到 10 年便进入了阿里巴巴，如今发展得很不错。其特点在于足够拼搏，并且非常专注。

人生需要勇气，需要有决断的能力。而吹牛也需要勇气。曾经在一次技术 群里，有人问我最强项是什么，我回答是吹牛，并且之后会去实现它。

跟对人很重要。这无需多言吧？郭嘉为何会抛弃袁绍而选择投靠曹操呢？遇到不同的人，人生就会有所不同。当然，自身也必须具备一定的能力。

八、小结

以上内容是基于自身经历、思考后有感而作，花费了 4 个小时完成这篇文章。我非常感激在人生道路上遇到的诸多极为优秀的同事，他们让我得以学习和成长。尽管我们很多人天各一方，但“海内存知己，天涯若比邻”。我会找你们一起喝酒吃饭的。