说起谷歌，不少人首先就会想到安卓系统。

谷歌在 2005 年完成了对安卓的收购。2007 年，它与 80 多家软件开发商、硬件制造商以及电信运营商结成了联盟。这些联盟成员共同致力于开发和改进安卓手机操作系统。该操作系统可供联盟内外部的商家免费使用。

事实上，谷歌的大部分产品是免费的。那么，它究竟靠什么来赚钱呢？以下：

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安卓 1.0 版本于 2008 年发布。之后经过数次升级。它很快就超越了苹果。并且成为了世界第一的移动终端操作系统。

2017 年全球销售的智能手机中，有 12.4 亿部安装了安卓系统。安卓系统占有 85%的市场份额。这些安装安卓系统的智能手机包括三星、华为、OPPO、vivo 和小米。苹果系统以 2.3 亿部的数量位居第二。

谷歌投入资源来对免费的安卓系统进行维护和更新。这并非仅仅是在履行社会责任。它拥有一个与苹果类似的应用程序平台 Play。这个平台是以安卓系统为基础的，并且是收费的。

读者或许会立刻联想到安卓系统的商业价值。确实，在 2018 年的第一季度，Play 平台上有 380 万款 App，这个数量几乎是苹果的 200 万款的两倍。

苹果的进入壁垒由苹果智能手机以及 iOS 操作系统构成，那么谷歌凭借什么来阻挡“野蛮人”的入侵呢？

谷歌自身并不生产手机，安卓操作系统具备开放且免费的特性，那么该如何为 Play 挖掘出一道防护屏障呢？

答案是谷歌无需担忧除苹果之外其他竞争对手的冲击。从出货量部数的角度来看，2017 年安卓系手机的市场份额是 85%，而苹果的市场份额不到 15%，余下的百分之零点几无法对安卓系构成威胁。

苹果手机在封闭系统中如同屏障外部威胁的高墙，凭借不到 15%的市场份额却攫取了 80%以上的行业利润。而开放的安卓系手机就像一个巨大的漏斗，会把消费者从安卓平台引导向另一个平台 Play。

从手机终端上网的客户给谷歌带来了巨大的搜索流量，而搜索是谷歌的主要收入来源。不仅如此，2010 年到 2015 年期间，安卓手机用户至少为谷歌贡献了 310 亿美元的收入。

回过头来看，谷歌在 2007 年组织了移动终端联盟。这一举措是它在今日能够称雄的关键一步。

问题在于为什么盟主是谷歌而不是别人呢？

客观地讲，竞争对手的商业模式和操作失误成全了谷歌。

当年有希望竞争盟主地位的还有苹果和微软。苹果带有创始人乔布斯的鲜明特点，向来按照自己的意愿行事，在领域中独领风骚，从未认真地去考虑过与他人的合作事宜。

苹果作为手机制造商，不可能与其他厂家分享操作系统。微软没有自己的手机品牌，它意识到手机操作系统是下一个重要的竞争领域，于是不得不投入资源进行开发。然而，公司多年来在个人电脑市场享受着丰厚的利润，昔日的斗志已经消失，研发进展缓慢，产品体验存在诸多问题，完全无法与安卓相抗衡。

从苹果与谷歌的对比能够看出，开放或者封闭并非是平台的关键之处。重点需要关注的是依据技术优势来设计商业模式以及经营策略，并且要持续地为用户创造价值。

壁垒不一定是高科技，貌不惊人的砖头可以成为进入壁垒，貌不惊人的水泥可以成为进入壁垒，貌不惊人的卡车也可以成为进入壁垒。

平台凭借其巨大的双边市场效应、规模效应以及协同效应，成为了互联网公司的首选商业模式。对于很多创业者来说，平台意味着他们要承受永无休止的烧钱压力，同时也面临着在融资压力下的焦虑。

创业是很艰辛的，而守成则更为艰难。无论平台有多大，都需要时刻保持警惕，以防不知从何处冲进来的掠食者。

平台的开放性质引发了围绕它的爱与恨。因为开放，所以能够吸引众多用户，并且激发用户间的互动，进而产生各种经济效应。也正是由于开放，使得平台易攻难守。

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平台有实体的情况，比如义乌的小商品市场；也有虚拟的情况，就像网上约车的优步。

义乌小商品城是由改革开放初期的地摊集市逐步发展起来的。到 2015 年时，它具备 550 万平方米的营业面积。拥有 7.5 万个商位。每天的客流量达到 21 万人。经营着 180 万个 SKU。年交易额为 3500 亿元。并且与 219 个国家和地区有着贸易往来。（数据来源于义乌批发网）

这是一个前互联网时代的巨大平台，它与亚马逊、淘宝网在商业本质上并无差别。只是它的规模因受物理空间限制而受限，而电子交易平台能在虚拟空间中无限扩张。

谷歌的前 CEO 施密特将平台定义为这样的一种存在：它能够吸引供应商以及用户群体，并且通过相互之间的互动而产生交易，是一个多边市场。

《平台革命》一书对其定义进行了详细阐述，具体如下：存在于外部供应商和客户之间的价值基础上，将供给与需求进行匹配，从而创造出互动的商业模式；为这种互动提供了开放参与的架构，并且设定了相应的治理规则；通过市场交易的方式，能够为所有的参与者创造出价值。

我们可以从这些定义归纳出平台的几个性质。

平台是供应商与客户进行互动的地方。客户既可以是消费者，也可以是厂商。

第二，平台的使用者在互动过程中产生新的价值。

价值可以由平台创造出来，也能够由平台的使用者创造出来。比如外卖平台的价值是在餐馆与消费者的交易过程中产生的，平台所提供的信息服务以及技术支撑（其中包含外卖小哥）促使双方达成了价值的实现。

平台上餐馆数量增多时，搜索效率会提高，消费者也就更愿意使用平台；而平台上消费者数量增多的话，就会吸引更多的餐馆与平台进行合作。很明显，平台具备双边市场效应。

双边互动和价值创造还不够充分，所以我们为平台加上了第三个必备条件，那就是进入和退出壁垒。进入壁垒就如同俗话说的护城河，它是能够阻止竞争对手的障碍；而退出壁垒则决定了平台客户的黏性。

进入壁垒和退出壁垒是重要的。平台的特点原本是开放且自由的，不存在摩擦、限制和障碍。用户进入较为容易，退出也很快。倘若护城河不够深，城墙不够高，当遇到强敌入侵时，大好的形势有可能在瞬间发生逆转。

缺少进入壁垒而丧失先发优势的案例俯拾皆是。

网页搜索起初是雅虎占据主导地位。雅虎的手工编码技术较为简单，导致客户体验不佳。谷歌凭借关系型搜索进入这个领域，不断拓展势力，迅速将雅虎取代，自己成为新的霸主。

谷歌称霸后吸取了雅虎的教训，全力在搜索技术方面进行投入，以确保能有最好的客户体验。客户体验是留住客户的关键所在，这里的体验是独好的，其他地方都无法与之相比，一旦来了就不想离开。

微软凭借雄厚的客户基础推出必应（Bing）涉足网页搜索，此时谷歌阻止了微软的攻势，不但守住了自己的阵地，还将阵地进一步扩大了。

搜索技术是谷歌抵挡竞争者的重要因素，它就像是一道护城河。同时，搜索技术也是让用户难以轻易退出的一种壁垒，会对用户的退出行为产生滞缓作用。

强调进入和退出壁垒的意义，在于互联网创业公司在一开始搭建平台之时，需思考护城河的位置，以及凭借什么来留住客户。

客户注册并登录一个平台，因为该平台能给他带来价值，所以他留在了这个平台上。并且这里的价值具有一定的不可替代性，例如谷歌搜索比必应好用。

平台需要为用户创造价值，并且这个价值要足够大且独特，这样才能筑起很高的进入壁垒，以抗击“家门口的野蛮人”，从而保护好不容易获得的市场。

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特别需要指出的是，规模并不能构成进入壁垒。市场的逻辑与之恰恰相反，只有建起壁垒才能够做大规模。

优步在 2014 年开始正式在华开展业务。2016 年时，它已经占据了三成的市场份额。并且在一线城市中，其份额超过了 40%。

2015 年本土网约车公司滴滴出行正式成立。它凭借自身的本地优势，与优步展开了正面的冲突。滴滴出行不断地侵蚀着优步的市场。最终，这种情况迫使优步不得不退出了中国市场。

优步除了对当地市场和客户了解不足，像没有客服电话而只能发电邮投诉外，还输在了技术过于简单以及产品趋同方面。由于不能用差异化服务反击对手，优步就只能使出低价揽客这一招。在打了 20 亿美元的补贴大战之后，它黯然收兵回营。

最终卖给了滴滴。

然而，胜利者也只是赢了一个回合而不是一场战争。

优步退出网约车市场之后，美团于 2017 年 2 月在南京上线了打车软件，并且每周会奖励司机 1800 元。滴滴马上开始应战，给予司机 1900 元的奖励。

2018 年 3 月，美团进入了上海。同月，阿里系的高德顺风在成都上线了，并且也在武汉上线了。

2018 年 4 月携程获取了网约车牌照。携程在 2015 年就开始了专车服务。携程拥有资金、销售渠道以及客户基础，并且它是本土企业，在做互联网平台方面很熟练。未来的争夺或许会更加激烈。因为这个市场的潜力十分诱人，同时进入壁垒又很低。

价格战信奉者常说的话是：“先以低价去占领市场，等形成垄断之后再进行提价从而赚钱。”这种说法在逻辑上是相互矛盾的，并且在实际战斗中也无法得到验证。

靠低价获取了垄断地位，一旦进行提价，那些只追求利益的平台用户难道不会立刻四散而去吗？那又有谁会来使用你的平台呢？

如果你的低价策略已经将所有竞争对手都彻底打倒，并且在你提价时无人卷土重来，那么你的平台在市场上就是唯一的。但我们知道，如果能够凭借成本和技术实现市场的唯一，当初就没有必要进行价格战了。

以补贴来扩大规模，说白了就是企业在竞争中失败了。因为它们无法在技术和服务方面超越对手，所以就转而到资金市场上去一决高下。

以规模作为目标，即便公司已经达成了规模，甚至已经上市，它也依然随时有可能遭遇危险。

把精力和资源投放到规模与流量的扩张上，没有心思也没有能力去开发核心技术，缺乏护城河的规模扩张速度很快，而坠落的速度也更快。

事实上，得技术者才能得天下。

生态圈再大，终究属于核心技术的创造者。

作者简介：

许小年是中欧国际工商学院的经济学和金融学教授。他曾担任中国国际金融有限公司的董事总经理兼研究部主管。