编者按：此篇文章源自《财经》，其原文标题为《解密拼多多》，作者是房宫一柳和宋玮；36 氪获得了授权并进行了转载。

拼多多进入互联网主流人群的视野之时，它已是一家用户规模接近 3 亿的企业，且规模已达小巨头级别，而从它成立到此时，还不到三年时间。

拼多多是一家电商平台，它能让用户发起拼团。通过这种方式，用户可以以更低的价格购买商品。该平台涵盖全品类。“直通车”广告业务是拼多多的主要收入方式。

《财经》记者了解到，拼多多在 2017 年的 GMV（网站成交总额）达到了上千亿元人民币。其 GMV 超过了唯品会的 729 亿元。拼多多已成为中国电商销售额第三大的公司。与第一大的阿里（3.77 万亿元）相比，与第二大的京东（1.3 万亿元）相比，拼多多仍有较大差距。但在 2017 年 11 月，拼多多的日单量已超过了京东。

拼多多是成长速度较快的公司之一。当年像快手和头条那样突然爆红，拼多多顺应了新增数亿用户的大势。

极光大数据显示，到 2018 年 2 月为止。在三线以上城镇，这些城镇占据了中国网民的 55%左右。拼多多在三线城市的渗透率是 21.38%，在四线城市的渗透率是 35.34%。手机淘宝在三线城市的渗透率是 20.31%，在四线城市的渗透率是 31.50%。拼多多在三线、四线城市的渗透率甚至超过了手机淘宝。在淘宝最有增量空间的市场，拼多多正在高速扩张，这对淘宝来说是最大的威胁。

消费者对拼多多的理解是“低价+拼团”，拼多多也验证了这一方式，它是能迅速传播且在短时间内积累上亿用户的方法论，外界将其定义为社交电商和销货平台。然而在拼多多的创始人、CEO 黄峥看来，这些解读并不准确。

公众对拼多多的关注，相较于它的发展速度而言，是滞后半拍的。2015 年，垂直电商迎来发展机遇，平台的发展态势逐渐减弱，而拼多多此时正从垂直自营向综合平台转变；2016 年，当人们在谈论“互联网下半场”，并认为流量不能再呈指数级增长的时候，拼多多已经积累了 1 亿用户；2017 年，在业界将拼多多视为社交电商领导者之际，拼多多却开始脱离微信。

互联网秩序告别了大并购、大竞争的动荡，进入了较长时间的稳固期。头条、快手、拼多多等公司实现了高速增长，这种增长带来了冲破既有秩序的可能性。

然而，产业链条更为深入，敌人更为强大，时间窗口更为短暂，这些都使得拼多多的处境变得更加复杂。它遭遇着关于假货以及诱导分享的争议，存在着做好产品与保持增长之间的内部矛盾，还有着与腾讯的复杂关系，以及同阿里的短期较量和长期竞争。多维度的战争相互交织并持续进行，此前阿里、京东曾经走过的坑，拼多多在不同程度上都需要去经历一遍。

拼多多与淘宝展开竞争，这会成为中国电商未来的重要看点。此竞争或许比头条与百度信息流的对决更具趣味性。因为这是一场巨头转变姿态、后进者突破包围的战役。双方均有各自的优点和劣势：淘宝掌控着搜索和信息流推荐这两大场景，具备降维打击的能力；拼多多无法取代淘宝在搜索场景中的主导地位，然而在反向定制以及推行全面信息流化等内部创业方面极为灵活。

乔布斯在苹果复出之际拍过一个广告。广告中说，你可以赞扬他，你可以侮辱他，你可以说他的任何事情。但有一点是你做不到的，那就是你不能忽视他。黄峥对《财经》记者这样说道。

拼团和低价并非核心

拼团是电商领域存在已久的工具，低价也是电商领域存在已久的竞争手段。2011 年时，淘宝的拼团产品“聚划算”曾引发全民拼团。在基础设施还不完善的 PC 时代，它实现了 100 亿元人民币的年 GMV。

多年后，拼团再次大规模进入消费者视野。它来自微信群里拼多多的链接，比如“5 块钱一斤苹果包邮拼团”或者“1 元抽奖”。只需按下支付，无需填写账号，你就能完成拼团，从而成为几亿拼团网友中的一员。

消费者对拼多多的理解是“低价+拼团”。2017 年小程序兴起，蘑菇街、贝贝以及初创公司等大小玩家纷纷前往微信掘金，与拼多多在价格、品类等方面展开差异化竞争，但难以复制拼多多崛起的速度和规模。

背后的原因有以下几点：其一，没有察觉到低价拼团所具有的阶段性作用；其二，对拼多多的产品势能有所忽视；其三，过低地估计了拼多多进行转型以及实现自我跃进的可能性。

2016 年之后无法再造快手和头条，如今复制拼多多的时间窗口已经过去。创新工场联合创始人汪华对《财经》记者总结道，拼多多的成长，是移动互联网第三波人口红利所带来的必然结果。

第三波人群主要源自三四五线城镇人口，其数量达五六亿之多。他们崛起的主要缘由是微信以及红包所带来的移动支付。并且，这波用户大多来自家庭。相较于前两波用户，他们决定了中国主流消费的下一步走向。这或许就是淘宝未能抓住机会的原因——缺乏社交工具且支付宝使用存在门槛。

此外，在供给端方面，同一时期淘宝的去低端化进程在不断加快。淘宝开始对低质量、低价的大众商品减少流量支持。据《财经》记者所了解到的情况，淘宝拥有 800 万商家，而能够获得有效订单的商家数量不足一半。同时，出口转内销的大潮使得大量社会过剩产能急需得到释放，拼多多成为商家眼中一个值得去尝试的平台。

移动互联网出现之后，人们的交互方式以及生活方式都发生了根本性的改变。然而，在网络上的商业生态依然是照搬 PC 模式，没有进行更新。我们觉得这其中是存在机会的，也就是说，在新的环境当中，消费者需要拥有一种全新的消费场景。黄峥表示。

团队想到了微信场景拼团，这是拼多多在短时间内实现传播裂变且用户获取成本很低的原因。接着，拼多多迅速步入第一个上升期，到 2016 年 2 月，其单月成交额突破 1000 万元，付费用户突破 2000 万。然而，在 2017 年之后，拼团的阶段性红利已经过去，很难再取得类似的引爆效果。

外界把拼多多当作拼团工具来研究，并且复制其低价和拼团模式。然而，他们却忽视了拼多多作为产品，对人性有着极其深刻的了解。拼多多的产品使命是“多实惠、多乐趣”，能够满足人们的物质和精神需求。这就是拼多多在第二阶段能够保持更快增速的原因。

同样是低价拼团的产品，拼多多能让用户有“买到就是赚到”的感觉。这是因为拼多多对性价比的定义非常微妙。黄峥在接受《财经》记者采访时表示，拼多多上架的首个商品是 1 元秒杀的乐事薯片。这种低价却引发了消费者投诉，原因在于，即便只是 1 元钱，若薯片寄到时已破碎无法食用，消费者会觉得没占到便宜，认为是骗人的；然而，只要还有一半能吃，消费者就会觉得值得。

黄峥提及他母亲在拼多多的消费情况，她花 10 块钱买了 9 个芒果，其中 2 个是坏的。他母亲为此前来向黄峥抱怨，然而再次下单时依然选择了拼多多。“即便 10 块只能买到 7 个好芒果，那也不算吃亏。”

在内部，这个产品运营原则被理解为要让用户有“占便宜”的感觉。可以发现，拼多多开展了众多分红包、抽奖、砍价等运营活动，持续激发用户的各种消费欲望，包括冲动消费、发泄消费、理性消费、攀比消费等，最终实现拼团。也就是要给用户一种如果不点进去、不购买就会吃亏的感觉。因此，即便遭遇差异化竞争以及对平台产品质量的质疑，拼多多仍旧能够吸引消费者持续归来，并且不断向外分享拼团。

生于微信、脱离微信

2017 年微信开放了小程序，这被当作新的红利机会。然而，在那些大量在小程序中进行开发拼团的所谓“社交电商”公司当中，到现在还没有出现一个初创公司，其成长速度能够超过拼多多。

此时，拼多多进入了新的发展阶段。在微信生态之外，它有了独立的位置，是一个月均日活跃用户数达千万级的 APP，首周装机留存约 60%。2017 年下半年起，走出微信的拼多多 APP 迅速累积了超过 1 亿的用户，并且逐渐带来了 50%以上的订单。

黄峥称根本不存在社交电商，这是个伪概念。社交拼团的核心是期望构建“人以群分”，它应被当作了解用户的窗口，而不应被视为一次点击或一个增长手段，这是拼多多在早期得以发展的核心原因。当充分了解用户后，平台会给用户推送最适合他的商品，APP 能够让用户实现此目的，所以微信不是唯一且终极的场景。

外界很少察觉到这一点。腾讯在 2016 年 7 月领投了拼多多的 B 轮融资。拼多多被当作腾讯阵营以及微信重点扶持的对象。然而微信并未为拼多多开设入口。从诞生于微信起，拼多多与微信的关系就像是一场“猫鼠游戏”。

拼多多需要微信，因为微信是能够触达用户且了解用户的一个窗口；微信也需要拼多多，在小程序开放的初期，拼多多曾作为官方示例，把小程序的势能向外展示了出来，同时也吸引了一大批人加入到微信的生态体系中。

拼多多发展到一定规模后，平衡发生了微妙变化。交易过度依赖微信社交场景，会致使拼多多失去部分主导权。例如在微信严格的规则之下，拼多多陷入了“诱导分享”以及“打扰用户”的争议当中。微信所倡导的是去中心化的生态，而拼多多正逐渐成为一个越来越大的电商流量中心。

2017 年创业做社交电商的一位人士，他曾是电商巨头的中层管理者，他向《财经》记者表示，自己创业做海外保健品社交电商代运营。然而，他发现这一业务对内容和运营的要求极为精细，需要大量人工，所以只能以小而美的方式运营，很难在微信生态中诞生平台级电商。他还说：“这或许正是微信所期望的，有无数分散的、中小体量的玩家，依附于大的生态系统。”

黄峥称自己在微信没有特权。2018 年 1 月，由腾讯持股的京东与美丽联合共同成立了子公司微选，会在微信级入口“购物”中建立微信内的电商新平台，而拼多多未有类似合作。

拼多多正借助“APP 点评返红包”这类运营方式，促使人们更多地停留在 APP 上，甚至无需进行分享，便可直接在 APP 中拼团。依据极光大数据可知，拼多多 APP 的渗透率在 2017 年由年均约 1%提升至年末的 19.37%。

拼多多部分脱离了微信，进入了更大的领域并参与更平台化的竞争。此前积累的分析用户的能力，在新的竞争领域能够创造出新的场景，即个性化推荐。从千人十面到百面再到千面，这是黄峥的远期战略规划。

成长在微信之中，之后脱离微信，这既是发展的需求，也是未来的需求，同时也是腾讯所希望看到的。在互联网的格局逐渐由阿里和腾讯这两大阵营所主导的时候，在阿里的“腹地”即电商领域，腾讯一直以来都在支持京东与阿里进行竞争。而如今，拼多多成为了改变这一格局的重要因素。拼多多的快速成长，在一定程度上对阿里打击腾讯系产品美团和京东起到了牵制作用，并且还能够直接对阿里的电商流量母体淘宝产生影响。

在资本方面，腾讯对拼多多存在一定的影响力。《财经》记者有所了解，腾讯参与了拼多多董事会的列席。从工商资料来看，腾讯在拼多多中持有 8%的股份，是第二大外部股东，而第一大外部股东是高榕资本（占 10%），腾讯与拼多多的投资正是由高榕资本进行撮合的，并且腾讯的一位创始人也是高榕资本的有限合伙人。

滴滴的 CEO 程维曾把与巨头的关系当作宇宙发展的第一速度，只有突破了第一速度，才能够拥有未来。滴滴曾经受到阿里和腾讯的共同投资，保持平衡的关键之处在于要长得足够快、足够大，这样才能够定义自己的规则。对于拼多多而言，情况也是这样的。

从创业公司到互联网第三级

拼多多在极短时间内达成了阿里、京东数年的成长态势。它还积累了诸多壁垒，一是通过让利消费者，培养了 3 亿用户的消费习惯；二是拥有大量关于用户特征及其关系的数据；三是拥有过百万的商家。

但快速的成长速度必然会带来集中爆发的问题。即便有阿里、京东搭建的基础设施，像治理假货、处理物流与服务问题，还有最终提升客单价这些方面，阿里和京东曾经走过的所有坑，拼多多都得重新去经历一遍。并且在竞争环境更为激烈、消费者容忍度更低的情况下，可能需要付出更高的成本。

拼多多已迈入第一个发展瓶颈期。依据极光大数据可知，在 2018 年 1 月至 2 月期间，尽管渗透率在持续提升，然而拼多多的月均 DAU 从最高的 4323 万下降到了 4013 万，这是自 2016 年呈指数级增长后的首次出现回落态势。

消费者对拼多多的热情能维持多长时间呢？许多接受《财经》记者采访的行业人士称，拼多多能否跨越这个瓶颈期，取决于平台的治理情况、供应链的调整以及品牌的整体转型情况。

品牌升级是决定拼多多能否持续增长的因素之一。黄峥对“升级”持不同看法，他觉得这是高知消费者的“俯视视角”。拼多多的消费者分布与中国社会消费分布规律高度一致，其覆盖了最广大的大众。

极光大数据表明，拼多多在三四线城市的渗透率已与网民渗透十分接近。若要继续保持增长，拼多多就得前往一二线城市去寻找用户。显然，这将是一场消耗战。

一位京东的高管向《财经》记者透露，起初消费者或许是由于“价格低、不会吃亏”所带来的新鲜感而选择了拼多多。随着消费的逐步升级以及对部分产品产生失望情绪，用户便会舍弃它。基于此，京东内部将此视为一个机会，并且也在尝试类似的模式，不过在价格方面有所把控，不会像拼多多那样一味地追求低价。

眼下解决平台商品问题等最好的切入口是运营管理和供应链升级。

在很长一段时间里，淘宝曾遭到假货、劣质产品的指责。拼多多也面临着同样的情况，其中一个原因是拼多多以商品作为运营单位，这就放大了商品问题所带来的后果。淘宝有店铺和购物车的概念，而拼多多没有，拼多多的商品都是独立运营的，并且每一款产品都必须经过运营小二的看样和定价。能够形成爆款的商品通常具有高频、刚需和低价的特点。而低价有可能导致商家降低质量标准。

用户需求极难预测。单个商品若突然成为爆款，出货量在短时间内会很大。大多数 C 端商家因资金问题，没有足够的备货。应对这种情况的策略只有错发货、让消费者退款，去市面上购买，或者干脆下架。因为拼多多对 48 小时内未发货的商家有很严厉的惩罚措施。

如果出现商品质量问题，用户因为考虑到退换货成本而放弃退货，这会对用户体验造成严重影响；并且，这也会强行缩短单品的生命周期，给非工厂的商家带来更大的压力。

因此，拼多多接下来的调整重点必然是用更多的技术去取代运营，并且进行更规范的管理。

第二是进行供应链升级。黄峥表示，2018 年发展的重点是改造供应链，不过不会特意去招揽品牌商家。他强调，品牌是不断快速更新迭代的，拼多多只需确保有新品牌出现时，拼多多上的用户能够看到它。拼多多的联合创始人达达向《财经》记者透露，2018 年拼多多要扶持多个“拼品牌”，2017 年能够达到上亿的规模，而 2018 年希望能做到 3 亿至 5 亿。

当下，争夺用户既要抢增量市场，又要抢用户有限的注意力。提升商品质量和供应链，是说服用户停留的最佳办法。

与淘宝的不同维度之战

阿里活跃于从 C2C 到 B2B 的电商领域所有赛道，它以占比 60％以上的电商总消费成为绝对的老大。可以说，每一家电商都是阿里的对手，但并非所有电商都能对其构成挑战。

淘宝在 2017 年的交易额达亿元，这个交易额远远超过了拼多多。从开始对低价商品倾斜流量，到春晚砸数亿元来推广手机淘宝和亲情账号，再到 3 月上线的“淘宝特价版”。就近期阿里的这些动作来看，拼多多对淘宝的影响越来越明显了。

这是一场涉及时间和空间的多维交战。在近场战役里，两方基于对彼此阶段和模式的认知，并没有实际发生交火。一位淘宝的高管向《财经》记者表示，淘宝内部认为拼多多就如同一个低配版的聚划算，并且与淘宝的生态存在着显著的差别。

从单品运营逻辑方面来看，拼多多类似 2010 年上线的淘宝聚划算；从低价策略方面来看，拼多多类似 2010 年上线的淘宝聚划算；从团购模式方面来看，拼多多类似 2010 年上线的淘宝聚划算。并且，在短期内，这个拥有 3 亿用户规模的平台，已经从商家层面和用户层面，对淘宝构成了直接的竞争关系。

一位接近淘宝的人士在用户层面告诉《财经》记者，拉新在 2018 年是其战略重点。京东的一名高管称，与京东相比，拼多多更多触及的是淘宝的利益，拼多多的低价策略能够吸引对价格最为敏感的人群，而这批人正是淘宝的主要用户。

淘宝亲情账号在内部是很受重视的，其目的是提升中老年消费新用户的数量。有一位与拼多多关系密切的电商高管向《财经》记者透露，在国内传统的影响之下，父母通常很难开口让子女为自己买单。

商家方面，淘宝包含低端商品、中间商品以及高端和稀缺商品这三个核心部分。中间层级的商品多为天猫的主力，并且是淘宝主要进行维护的商家。而高端和稀缺商品则是淘宝的重要壁垒所在。

目前低端商家受拼多多影响较大。在拼多多平台上，商家无需花费超过价格三成的费用来支付佣金和运营费用。

用户层面的冲突或许将持续，商家层面的冲突或许也将持续，这些冲突或许将是持续的竞争主题。但在现阶段，这些冲突还难以成为战役的导火线。

原因是这场争夺恰好碰到了阿里电商体系的权力更迭，在 2017 年 12 月 27 日，淘宝和天猫宣布更换领导。这位人士表示，在集团层面，阿里的 CEO 逍遥子已经对拼多多的渗透率产生了警惕。然而，各个部门在响应时有着各自的诉求，从集团的核心以及天猫层面来看，在淘宝的流量大盘中牺牲天猫、打击拼多多是难以做出让步的。

一是淘宝选择去低端化是其主动为之，这是平台升级的成果。二是淘宝从商家层面通过“二选一”来遏制拼多多发展是很难做到且没有必要的。三是所谓对低价商品流量放开只是部分运营策略的体现。

因此，“淘宝特价版”APP 看似与其他产品针锋相对。从流量角度来看，这款具有宣战标志性的产品，或许是集团战略要求与部门战术妥协的结果。并且，它的下载量和活跃度似乎并未得到淘宝大盘的支持。现阶段，阿里电商的重点依然落在天猫和盒马鲜生上。

拉长时间线，才能看清这场战役的看点。这场战役的看点在于黄峥对拼多多的战略规划与淘宝的战略演变。从某种程度上讲，它们高度重合，但又不完全一致。

黄峥期望拼多多能够成为线上的一种模式，这种模式可以给不同的人推荐他们最为适合且性价比最高的商品，从而精准地服务不同的人群，进行反向定制，提供极具性价比的产品，就如同电商版的头条一样。

这涉及两个维度的竞争。其一为商品分发方式，包括搜索和推荐；其二为供应链。首先，淘宝当前所代表的是搜索，即用户去寻找商品，需要 SKU 数量大，以满足长尾需求；而拼多多目前所代表的是匹配，也就是商品去寻找用户，不需要 SKU 很大，但要让用户喜爱。在这种匹配场景下，平台还能够指导供应链进行反向定制（C2M），从而深入供应链。

可以说，拼多多在前期通过获取微信关系、进行单品运营以及设置隐藏搜索等方式，都是为了当前这个阶段做准备。其目的是将海量流量集中到有限的商品中，在形成规模之后，就能够进行反向定制，从而极大地降低生产成本。

事实上，阿里“All-in 移动无线”的重点在于千人千面。一位阿里高管向《财经》记者透露，现任淘宝网总裁蒋凡在 2013 年加入淘宝后，逐步推出了淘宝头条、内容视频以及直播等。

外界并不知道，当前淘宝的主体已不再是搜索，搜索仅占约 50%，并且这个比例还会越来越低，更多的流量是来自推荐、直播、内容以及活动等方面。

一位行业人士向《财经》记者分析，在当前这种情形下，拼多多若要与淘宝竞争，其一，能够将有限的流量进行集中，从而迅速降低生产成本，进而占据消费者的心智；其二，要对社交场景优势进行优化，因为淘宝的首页是依据消费行为来进行信息流推荐的，不过这样不太容易让用户察觉到其所属的人群以及爱好，而社群维度的推荐正是拼多多需要加强自身优势的地方。

黄峥表示，他期望拼多多并非成为下一个阿里，而是要成为独特且被人铭记的存在。实际上，聚划算当初的规划是从打造爆款开始，进而反向制造商品。倘若拼多多在转型过程中出现失误，或许就会将自身局限在低价拼团的模式中，从而成为下一个聚划算。

如果它能够成功，那么它有可能在电商领域再次上演类似今日头条和百度之间的战役，最终会形成 PC 模式与移动模式这两种新旧模式。