[评论] Li ：任天堂对游戏机游戏行业的破坏性创新的灵感

任天堂曾经只有850人，几次击败了像丰田这样的超级公司，成为了日本最有利可图的公司，并创造了一个神话，每个员工为该公司赚了150万美元。 从一张卡开始，转变为游戏机游戏行业，采取了一种在硬件开发中与Sony控制台和手机游戏进行不一致的策略，并将从其他行业移植到游戏领域的技术。 非常重视游戏质量，遵守“更少的IS”策略，使用破坏性的创新，始终将创造力放在首位，而客户体验则是首先。

哈佛商学院商业管理与创新大师教授克莱顿·克里斯滕森（ ）指出，在描述新技术/产品（革命性变化）对公司存在的影响时，他指出，当他寻求新的增长业务时。通常有两个选择。

一种选择是通过持续创新（）抓住现有市场的市场领导者。另一种选择是利用破坏性创新锁定尚未在现有产品中提供的客户群，这将创建一个新的市场，即新市场中断（new-）；或为现有产品市场中的低端消费者提供新的更新。简单，低端或更方便的替代方案，即低端。

图1克里斯滕森的破坏性创新模型

（1）任天堂多少钱？

1889年，广光皇帝掌权。同年，任天堂是由日本工匠创立的，最初制作了手工制作的卡片。从那时起，这家百年历史的商店一直在起伏，其股价也与山顶和低谷交替出现。根据《英国经济杂志》“金融时报”的先前报告，的平均员工可以为公司带来62万美元的收入，这是高盛（ ）的124万美元，而任天堂的收入为150万美元。

但是，任天堂雇员的平均工资仅占高盛的七分之一。当2008年底的经济危机吞噬了世界大多数公司时，任天堂的总现金和证券超过1万亿日元。

图2 的股票价格趋势（图中的股票价格单位是日本日元）

2019年，任天堂的年销售额达到120亿美元，其净利润达到24亿美元。截至2020年12月31日，第三季度售出了1157万台，在本财年的前三季度售出了2410万台，总销售额为7987万辆，年度预期为提高到2650万台。平台软件的累积销售额为5.32亿套。

这种在一场比赛中重新获得荣耀的主要原因是这一代人的强大第一方阵容，高昂的游戏利润和数字比例的显着增加。经过130多年的努力，任天堂终于从制作游戏卡的小型企业转变为全球电子游戏行业巨头。

图3 的2020年财务报表（摘自的官方网站财务报告）

（ii）任天堂的创新技巧

01洞察变革，行业转型

产品创新不能与市场见解分开。在1970年代，美国街机公司未能进入家用控制台市场，日本控制台市场正处于开发的早期阶段。时任任天堂总裁Yuki 决定带领这家纸牌制作公司以他敏锐的业务洞察力转变为游戏机游戏。行业。到1980年代末，根据行业市场需求的变化，任天堂的研发部门具有便携式电子游戏机的想法，并最终开发了手持游戏机游戏机游戏男孩（如下图所示）。

图4任天堂的手持游戏男孩

02放置的竞争，移植花和木材

任天堂著名的硬件包括红色和白色机器（主机），游戏男孩（手持式），Wii（主机），NDS（手持式）和（主机）。这些硬件创新资源有许多方面，包括关注硬件开发； ，跟进前沿技术；重视创造创新的氛围和创新的才能；在硬件开发中采用索尼游戏机和手机游戏之间竞争错过的策略，并且不与索尼竞争主持人的绩效和图片，并定位家庭娱乐的特定市场；游戏设计概念基于思考枯萎技术的水平，还将在新的领域（从其他行业移植到游戏领域）中使用成熟的技术。

如果任天堂的早期成功主要依赖于技术行业的发展，游戏行业的差距以及总统的敏锐业务洞察力，那么随后的持续成功来自于这样的事实，即它已经开发了索尼和代表的技术微软。过渡工业化的独特途径是一条不同的途径，即依靠成熟甚至向后的技术，并在整合软件和硬件的策略下表现出更好的创造力。

图5任天堂硬件创新的来源

03 和质量是国王

提出：“任天堂可以通过高质量的游戏和以低于竞争对手的价格改善硬件的结合来成为市场领导者”，因此该公司非常重视游戏质量。

①内部研发确保游戏质量。

任天堂游戏要求的核心参与者是具有良好的图像质量。大多数人对游戏的要求是杀死时间，娱乐，快速入门并及时见面。因此，任天堂的游戏开发倡导游戏玩法和游戏玩法，主要概念是游戏是“有趣的”。 ”，掌握用户的思想。

②外部研发以扩大游戏的数量。

建立了一个软件质量审查组织，以严格控制第三方游戏的质量。外部游戏公司主要开发了著名的IP，例如神奇宝贝，，和 。下表是任天堂的主要第二方游戏开发人员（第二方是指与任天堂进行密切业务往来的开发人员。，以下是更重要的合作伙伴）和第三方游戏开发人员。

游戏市场的特征决定了游戏的质量。玩家为金钱付费的第一个因素，任天堂很常见的是喂养硬件。在2020年流行病期间，健身圈的销量急剧上升，并成为年度“金融硬件”，并促进了销售额增长，这是最好的证据。

04客户首先，首先经验

游戏软件的特征确定游戏产品非常依赖于市场。如果我们查看用户思维的观点，游戏行业的产品和服务应为客户提供什么价值？

任天堂的答案是“有趣的游戏”。

基于这个概念，任天堂没有指定开发硬件或软件产品的时间。它宁愿花费两三年甚至更长的时间来生产一百万级游戏，而不是每年发动100,000次销售。水平游戏。正是由于任天堂成功出售了大量的游戏机和游戏软件，这正是由于人才，工作质量和绝对必要的时间。

许多任天堂的游戏想法来自客户。在公司出版物的帮助下 - “任天堂的力量”和“辅导员系统”，任天堂从客户那里获得了大量宝贵的第一手信息，然后计算了最受欢迎的游戏的特征，并影响游戏。并基于此制定高度可行的产品开发计划和营销策略。客户通常为提供此信息而感到自豪，他们的参与感得到了极大的增强，他们更愿意回购任天堂产品。

05少更多，破坏性创新

更具传奇意义的是，任天堂的几个上涨和股价飙升并不是因为它已经开发出了高级技术。游戏和，游戏男孩等都是任天堂通过旧技术创新的案例。自WII以来，任天堂想将其游戏机构建为创新产品，有时甚至变得更加“独立”。

包括苹果在内的许多公司在开发产品时提倡“更少的是更多”的战略，最终破坏了市场并占领了主流市场。如果您以破坏性的理论和横向思考来看待它，那么谜团是，破坏性技术往往更简单地设计，使用现有组件，具有较低的成本，利润和利润率较低。因此，传统市场可能认为某些人不是目标群体，但是破坏性的技术并不是这样。他们征服了这些“局外人”，然后一步一步地逐步扩展，不断改进并从后面。

06团队自组织，创造力首先

根据“三级进步业务部门”，任天堂将公司游戏发展部门分为三个级别，该级别基于开发游戏的受欢迎程度，开发困难，市场份额和盈利能力。第一层是从事基础研究，第二层是对公司的主要负责研究和开发具有一定吸引力和市场份额的游戏。该公司主要负责研究公司的核心产品，例如 开发总部，任天堂开发建筑，情报发展部，QOL（健康生活）商业部门和其他部门。 。

创新是任天堂工作文化的副产品，创造力是任天堂创造过程中的首要任务。任天堂的历史本身是“一个奇怪的主意”。该公司将一个或几个组分配给一个项目；它不一定是高级员工，而是开发人员，试图提出一些不同的想法并将它们放在一起制造产品。任天堂的组织结构利用各方的资源，并汇集了很多创造力。合理的配置，劳动与合作部门，整合全球创新的才能和信息，并设计独特的游戏产品。

07领先标准和IP操作

巨大的成功迅速确立了任天堂在游戏机游戏行业中的领导者的地位。行业中的新参与者必须委托任天堂来评估以确定标准是否相遇，并通过任天堂的工厂处理到游戏卡中。任天堂被授予IT盈利，不需要承担库存和发展等风险，可以说可以用一块石头杀死两只鸟。任天堂以“超级玛丽”为IP，开发了大量的外围衍生产品，例如杂志，笔记本，书籍，茶杯，视听产品，拼图玩具和玩偶，大大扩展了任天堂的工业链和生态系统。

（iii）任天堂创新策略的灵感

1）创建经典：许多大型游戏公司的开发人员追求最新技术和3D图片性能。他们经常花费数千万美元甚至数亿美元来开发3D杰作。任天堂致力于建立自己的低技术游戏，其开发成本低，并且可以专注于玩游戏，而销售数千万，因为它们正在追求经典而不是同质性。

2）用户首先需要：任天堂一次又一次地在普通事物中进行意外的创新，赢得了对玩家的认可。这实际上表明，确实没有必要强调酷酷的“新技术”。任天堂对创新的理解不是基于产品，技术，而是基于用户需求。这种创新的思维模型真正地奠定了任天堂百年历史的基础和照亮任天堂的基础。通往未来的道路。

3）硬件和软件相互补充：就硬件而言，我们坚持低价，注意游戏过程中的“平滑”，不要注意数值的提高，并注意改进用户体验。在软件方面，每个模型的完成和娱乐都极高，没有视觉技巧或特殊效果。

4）开设游戏产业链并建立游戏行业生态系统：从竞争格局的角度来看，任天堂作为游戏机游戏制造商是工业链的核心，并具有平台属性。任天堂掌握了Game Wii，NDSL的制造和销售，并拥有最好的第一方开发团队。通过股权参与和投资，它收集了大量出色的第二方和第三方游戏开发公司，并且还建立了巨大的全球市场。游戏软件销售系统和游戏平台集成了生产，供应和营销。

5）持续的成功和创新创造了一个百年的基础：为了实现一个百年历史的基础，企业不仅应该保持成功，而且还应擅长创新。他们应该以自己的主要业务为基础，跟上技术趋势，并创建不同时代所需的产品，以便不同时代需要企业。 。任天堂可以通过破坏性创新获胜，这是因为其继承人没有准备，没有经验，没有限制。他们可以以新的视角查看过去的企业，并在其前辈留下的平台上再次开展业务。

（本文中的一些数据图是根据公共信息的收集收集的。安泰经济学和管理学院的硕士学生Dong Xue收集并整理了本文的一些信息。）

Li ：上海大学安泰经济学与管理学院副教授，上海北海大学文化媒体研究团队校长