唐彬森频繁地去拜访各地的经销商，这一消息在快消圈内传播开来。在线下市场遭遇挫折之后，这位一直倡导用互联网思维来做饮料的元气森林的创始人，察觉到了线下经销商渠道所具有的重要性。

长期而言，通过依托经销商来发展我们的销售网络才是正确的道路。而所谓的去中心化这种互联网思维，它就像是毒药，这表明对销售的理解是不够充分的。在元气森林 2022 年底的经销商大会上，唐彬森进行了反思并作出了这样的表述。

在国内，存在着一个庞大的群体是经销商。饮料领域的巨头可口可乐以及农夫山泉等，它们都具备一套较为成熟的经销渠道管理体系。在 2020 年 5 月的时候，农夫山泉拥有 4454 名经销商，凭借这些经销商，覆盖了全国 243 万个以上的终端零售网点。

新兴渠道不断增多，传统经销商赚钱越来越困难。然而，实际上，有一批线下经销商在悄悄地发财。

河南商丘市区和虞城县的水饮类经销商何力向《中国企业家》透露，他在这两个市场一年的营收可达 6000 万元，毛利能达到 10%，净利润能达到 5%，即一年能净赚 300 万元。

经销商到底是一个怎样的生意？

红利时期，饮料经销商的毛利可以达到 60%。一位在武汉从事时尚饮料生意的经销商李滨向《中国企业家》表示，那一批经销商大多都享受到了红利，并且完成了原始积累。当然，那是在电商发展起来之前的情况。

现在，在传统经销商行业，他觉得早已不存在暴利了。他觉得现在的生意更像是一个中转站的生意。经销商的上游与品牌厂商相连接，下游与终端网点相连接。

河北保定下辖县城的饮料经销商王伟表示，现在经销商赚钱的核心在于走量，通过薄利多销来实现盈利。

何力觉得，这个行业属于辛苦的范畴。饮料经销商如同装卸工一般，他们要把厂家的货物搬运到自己的仓库里，接着又从仓库把货物装上车，送往各地的门店。

在采访过程中，这些经销商们达成了一个共识。他们认为，经销商的“繁花”时代已然过去。如今比拼的是综合实力，看谁会最先无法继续经营下去。李滨这样说道。

在王伟看来，“目前快消品里，没有利润太高的（经销商）”。

他透露，快消中的饮料品类利润相对较高。如今，大部分这类饮料的毛利只能达到 10%至 15%。扣除人工、车辆、仓储等各项开支后，净利润好一些的在 4%至 5%，差一些的则只有 1%至 2%。

换算成数字会更直观。例如一个县城的饮料经销商，其一年的销售额可达 2000 万元。在电商崛起之前，他一年的毛利能够达到 1200 万元。然而现在，他的毛利仅为 200 万元。整个利润空间出现了大幅的缩减。

做经销商，赚钱变得越来越困难了。然而，对于那些拥有渠道的经销商行业的资深人士来说，这确实是一个能够保持稳定且很难出现亏本情况的生意。

李滨认为，经销商不太可能仅仅因为“亏本”就把自己给做垮了。他表示，只要渠道网络稍微建设得好一些，就不会出现亏损的情况。他在经销商行业已经工作了 30 多年，曾经涉足过食品饮料、美妆等多个大快消领域，目前在湖北武汉地区从事时尚饮料产品的相关工作。

他见证了经销商行业的发展历程。国内的经销商行业曾经历从暴利到薄利的变化，大致走过了 3 个阶段：

在电商出现之前，经销商能够获得暴利，这是经销商所经历的第一个红利时代。李滨表示，那个时期只要从事经销商的工作，其毛利就能够达到 60%，“这是属于经销商能够快速实现原始积累的一个阶段”。

电商发展起来后，价格逐渐变得透明。国内涌现出许多线下商场和大卖场。在这个时代，那些具备资金实力和人力优势的经销商，能够凭借大卖场渠道得以发展，并且他们还享受到了第二波红利。

第三波红利是电商在国内市场的渗透率大幅提升之后，经销商开始前往各种封闭渠道，以及高校等特殊渠道，去寻找属于自己的自留地。当下，李滨仅仅保留了学校、企事业单位等特殊渠道。

现在，行业红利已经全部消耗完了。在李滨的观点中，经销商行业已经步入了一个需要比拼综合实力的时代。

以前具备门店、资金以及稳定的货源这些条件，你便能够成为经销商。然而现在，除了上述这些方面之外，越来越依赖于综合实力。

一位饮料经销商来自河北邯郸，他告诉记者，如今做经销商，一方面要有资金，另一方面要有门店，同时还得有思路，要有眼光，要有前瞻性，并且要会选品。

资金实力是首要的。做经销商时，对于上游厂家，是先进行打款操作，然后才发货。而对于下游的一些大型连锁商超，还会有先发货后收款的情况。这样一先一后，中间就产生了账期。因为存在账期问题，做经销商就需要具备一定的资金实力。很多时候，经销商要能够自己掏出腰包来垫付资金。对于所需的资金量，在行业内有一个计算公式：用预计一年的流水除以 12 个月，再乘以 2.5 倍，得到的就是做这行所需要的最基本的资金量。

如果资金量不足，那么积压的库存以及大型商超的货款账期，都会给经销商带来成本压力。并且周转效率也会对生意的利润产生影响。快消行业注重周转率，周转率快的话，资金效率就越高；而周转率慢，就相当于在无形中增加了成本。这些对于经销商而言，都是极为关键的账。

李滨称，在这两年当中，有很多倒闭的经销商。这些经销商倒闭的原因，一方面是他们的资金实力不足；另一方面是他们做了错误的决定。

其次是网点渠道这一方面。在李滨的观点里，倘若一个经销商，其渠道网络稍微建设得较为良好一些，那么就不会出现亏损的情况。当下行业内的经销商通常已经进入该行业十多年了，大部分都早已将长期合作的网点渠道建设完毕。“只有在经销商做出了错误的决定，特别是在人员管理方面出现了错误，导致团队每走一个人就会把经销商的网络带走一部分的情况下，才会非常麻烦。”李滨如是说道。

选品能力很重要。厉害的经销商，一方面会关注品牌厂商的区域布局情况，另一方面会关注厂家的产品在自己的渠道是否能够畅销。

何力这几年得以高速发展，是因为吃到了所做品牌的发展红利。他所做的河南的两个市场，从刚开始做的时候每年只有几百万元的量，如今已经发展到每年 3000 万元的营收。

欧睿国际的数据显示，1997 年到 2022 年期间，国内软饮料市场规模的年均复合增长率为 10.83%，一直保持着高速增长的态势。在 2022 年，中国软饮行业的规模达到了 5831.59 亿元。然而，该行业出现了分化的情况，从有糖饮料转变为无糖饮料，从碳酸饮料转变为健康饮料，饮料产业的公司有的欢喜有的忧愁。

2008 年，何力开始从事这一行业。前些年，他曾做过几个较为知名的快消品牌，不过后来就不再做了。他向记者表示，有些品牌厂商对市场的规划不够清晰，对产品的市场把控也不够精准，正因如此，经销商无法赚到钱。

何力认为，经销商与品牌厂商之间存在着互相成就的关系。若经销商高速发展，那么品牌厂商就能跟着赚钱。

除了选择与一个品牌深度绑定之外，还有一些经销商会将精力聚焦在做特定的品类上，以此来保证生意的稳定。例如在县城市场，他们只做水、牛奶、方便面等属于刚需的产品；或者会进行一些不同利润产品的搭配，包括部分高利润产品、利润还算可以的产品，以及能够带来用户的利润微薄但畅销的产品。

李滨在这行已经干了 30 多年。在他看来，经销商这个行业未来前途渺茫。因为越来越少的年轻人愿意从事这行。李滨感叹道，年轻人不愿意吃这一行的苦。

干了几十年的经销商，快到退休年龄了，他们的下一代不愿意接班。李滨称：“根本不愿参与到我们这般辛苦的事情中。”

他认为，这一行的情况是，不仅没有新的人员加入，就连原本的老人也在被淘汰。在这两年里，有很多经销商都选择不再继续经营了。李滨表示，“不继续干的是大多数，而那些还在坚持干下去的，都是凭借着之前的基础在艰难地支撑着继续干下去。”

有的经销商因为上了年纪，体力和精力跟不上，所以不干了。李滨向记者透露，每天开车 14 个小时去各地配送货物的经销商数量不少。他年轻时体力和精力旺盛，每天都能干活，每天都能赚到钱。然而到了 60 岁，他觉得没必要再这样干了，体力也跟不上了。

可以说，现在的经销商，赚的是一个辛苦钱。

有些做配送的经销商需要亲自去做。在销售旺季时，他们一天至少要开车 10 多个小时去送货。一天要送几百件水，还要搬货、对账、开单。这些工作对体力和精力都是一种考验。

与此同时，经销商对团队人员的要求在不断提升。这一行要求员工具备搬货的能力，能够担任司机，能够进行销售工作，能够制作表格，懂得核销事宜，会拍照，并且会操作电脑上的一些工作。同时，还要从整体角度去为客户计算利润，也要懂得财会知识。“然而实际上，拥有这些本事的员工都自己去做经销商了。”李滨表示，没有高利润的话，也难以留住人。

与此同时，普通人员的人工成本呈现出越来越高的趋势。上述位于河北邯郸的饮料经销商向记者透露，过去工人每天的工资是 50 元，而现在每天需要 150 元到 200 元。

李滨为了降低成本并实现轻资产运营，正在尽力减少团队人数。当下，他的团队有 13 人，这些人主要承担客户对接以及财务等工作，而其他诸如发货和物流等工作都被外包出去了。

即便如此，互联网在发展，新型渠道也在崛起。尽管近些年时常讨论去中间商、去经销商的论调，但实际上经销商很难被砍掉。尤其在线下，经销商充当着诸多角色，如中间商、配送商、服务商等，并且在传统渠道中占据着重要的地位。

关于用不起人的这个问题，李滨认为机器人或许是一个解决办法。在未来的经销商行业中，机器人有可能会取代人工。规模较大的机器人进入这个领域后，能够完成开车、送货、搬运、算账、与客户沟通以及介绍商品等工作，这也许会是未来的发展趋势。李滨作出了这样的表示。