【沃尔玛的电商战略转型】

沃尔玛遭遇网络零售业发展引发的挑战，决定采取与众不同的应对方式，那就是参与中国网络零售平台的利益分配。二零一六年对京东公司的资本投入，一方面使其缓解了实体店销售状况不佳的问题，另一方面又借助京东的配送网络，向线上业务领域延伸。这种将收缩转化为扩张的金融操作手法，彰显了沃尔玛在零售行业剧变时的精准洞察力。

【山姆会员店的核心定位】

2024年沃尔玛公布的财务报告表明，山姆会员店在中国的经营业绩显著提升，增长幅度达到两位数。公司决策层清楚地将中产阶层设定为主要服务对象。该品牌的会员制经营方式，能够精准契合中产群体对于商品既有优质又有实惠的普遍期待。它依靠精心挑选的商品种类（大约有4000种），以及大批量进货的运作方法，来保持“品质优良且价格适中”的市场竞争力，以此区别于其他类型的超市。

【与京东合作的博弈关系】

山姆会员店现阶段只在自家的手机应用和京东这个销售渠道上售卖商品，这种独家合作是因为沃尔玛公司过去比较看重京东的物流服务。不过，京东现在开始采取让所有平台都能参与的策略，增加了没有品牌标识的商品种类，并且对物流配送的条件不再那么严格。这种变化让京东的核心优势有所减弱。沃尔玛慢慢卖掉持有的京东股票，这个行为表明，两家公司之间的合作策略正在变得不再那么一致。

【即时零售的布局考量】

沃尔玛持续与京东合作即时配送业务，但正积极拓展独立的线上销售途径。山姆会员店近期在主要城市增设仓储门店，目的是构建前置仓体系，既方便会员到店购物，也为将来实现30分钟快速送达做好准备。

【下沉市场的潜在机会】

沃尔玛中国最高负责人朱晓静曾提出一个观点，即“泛中产”这一群体，他们的年收入在五万到十五万元之间，追求较好的生活条件，但同时对价格比较在意。山姆会员商店正通过两种不同的会员资格（260元的普通会员和680元的优选会员）以及不同的会员福利（比如提供洗车服务、齿科保健等），逐步吸引这类新出现的消费人群。山姆会员商店的市场拓展计划更倾向于二线省会城市，而不是那些经济欠发达的城市。

【供应链的护城河效应】

山姆的核心优势体现在其全球直接采购网络和自有品牌（Member’s Mark的份额超过30%）。当盒马等竞争对手卷入价格竞争时，山姆利用沃尔玛的全球供应链，针对榴莲、牛排等高价值商品推行“季度主打”计划——比如近期澳洲谷饲牛肉的市场价格比正常水平低15%到20%，这种供应链的深度是许多本土零售企业难以模仿的。

【新零售时代的取舍之道】

京东在2018年尝试开设线下店（七鲜）时遭遇挫折，因此其新零售发展方向更倾向于依靠收购（例如取得五星电器控制权）来拓展经营范围。与此形成对比的是，沃尔玛决定集中资源发展山姆会员店这一单一品牌，将绝大部分资金用于升级改造仓储式店铺。这两种策略体现了不同的经营理念：一是进行多样化尝试，二是专注于单一领域的极致发展，现阶段山姆会员店的表现说明后一种方式可能更符合中国市场的消费分层特点。

【中产消费的长期价值】

根据贝恩咨询的研究结果，中国中产家庭的数量预计到2025年将超过1亿户，在这些家庭中，月收入超过3万元的目标客户群大约占总数的百分之十八。沃尔玛不仅看重当前的消费能力，更寄望于这一群体随着收入增加而带来的“消费结构优化”前景。他们未来对无公害食品和智能电器的需求，正好契合山姆会员店正在重点发展的商品领域。