最近，由于流行病的影响，现金流短缺给许多中小型企业，甚至一些著名的企业带来了生死攸关的挑战。该业务严重损坏，现金流入暴跌，员工薪水的压力是第一个受到影响的人。

如何承受它？您可以“使用股权激励措施代替现金工资，节省现金支出并解决紧急需求”？

如果没有这样的流行病，面临“以股权激励措施来节省现金支出”的问题，并具有多年在利用股权激励措施方面的专业经验，则作者会告诉您这是一个坑，必须谨慎对待。

现金是当前和液体；股权是前进和不确定的。两者的相应基本需求是不同的，无法彼此替换。需要现金的人无法理解公平的价值；想要公平的人无论付出多少现金都无法满足他们的要求。

因此，股权激励措施与现金补偿之间的关系不是替代，而是一种选择，也是对他们未来和当前情况的选择。无论是愿意释放股权的公司还是选择相信股权价值的人才，应计划和准备股权激励措施，并且绝不应该仅仅节省现金费用。

但是，既然流行病突然来了，我们面临的不是如何使公司变得更好，而不是现状和未来的选择，而是生与死的问题。如果您快死了，您是否仍然不使用权益？作者想说，在生活之前，任何自我救援都值得考虑。

华为是公司使用股权激励措施克服危机困难，然后获得快速发展的经典案例。华为在历史上多次使用了股权激励措施来摆脱资金危机。其中，该流行病最有价值的参考资料是在创业的三年中的内部融资，以及在SARS期间的自愿薪金减薪和股权激励措施。

在公司创业的开始（1990年）内部融资危机：市场扩张，规模的扩展和研发投资需要大量资金，而私营企业则难以融资。响应方法：内部融资是通过员工股权实现的，股权的价格为每股1元，税后利润的15％用作股票股息。该公司处于开发的早期阶段，公司的价值不高，但其开发潜力很大。每股1元的投资价格对员工非常有吸引力，投资压力负担得起，员工愿意参加。因此，在很难获得银行融资的早期阶段，华为通过依靠这种内部融资方法克服了困难。

在SARS时期（2003年）期间，自愿削减工资并增加了股权激励基金危机：当遇到SARS时，出口被封锁；思科的财产权诉讼直接打入华为的全球市场，该公司的销售收入暴跌。响应方法：以运动的形式，中层和上述公司的雇员被呼吁自愿提交“薪水申请”，以及由Ren 领导的中级和高级干部自愿自愿申请10％的薪水。同时，增加了核心员工的“虚拟股票期权”激励措施，在这种股权激励措施中，三种不同的特征反映了以前的激励措施：①大共享分配配额； ②倾斜朝核骨干倾斜； ③设置股票分配的锁定期，并且在3年内不允许兑现。这样，我们将增加核心团队，稳定劳动力并共同克服困难时期。

华为在这两种危机期间的不同回答和选择给我们带来了灵感：

首先，该公司是否可以实现发展，股息和利益将来是成功实施股权激励措施的关键。

其次，当公司的价值在开发的早期阶段尚不重要时，通过员工股权增加融资渠道，以便员工可以在投资范围内投资自己的公司，共享业务成果并获得未来的增长福利。

第三，传达对危机的意识，并统一员工的意识。当公司处于低迷状态时，员工期望减少薪水，以确保公司克服困难。

第四，削减工资始于干部而不是员工，而股权激励措施则集中在更多的核心员工上。

面对这种流行病，回到现在，当公司考虑是否使用股权激励措施来拯救自己时，我们建议：

分析当前的困难并重新评估公司的增长

这种流行病对公司的业务造成了巨大损害，但它也使我们能够看到公司自身发展中的脆弱性。

这些漏洞可能来自业务本身或管理系统，但是如果它们一直存在并且不能削弱，公司将始终处于不稳定的状态，任何湍流都可能产生影响，并且不会有持久的高增长。没有增长的股权激励措施只是空虚的谈话和延迟的策略。

如果公司的行业前景，战略选择和业务发展得到了充分的改善，现金流的困难仅是暂时的，或者我们在流行病期间发现了新的商机，并验证了新业务的市场需求和未来增长，那么您的公司就有实施股权激励措施的先决条件。

改变心态，调整姿势，共享信息并共同回应

我们的创始人和首席执行官无需将危机中的公平激励措施视为无助的动作。否则，公司很容易不愿这样做，并且员工不愿意这样做。

目前，最好改变您的思维方式，调整姿势，并与员工完全沟通公司业务的现状，现金流，可能的机会和挑战。一方面，它传达了一种危机感，另一方面，它增加了参与感。

通过内部研究，我们可以理解大多数员工对公司薪水压力的态度，并共同讨论。无论是调整，中等薪水，延迟付款还是工资交易权益，员工股票所有权都是一种应对解决方案，与员工统一并共同选择。

授予诚意，提款和信用，并制定合理的股权激励计划

一旦您决定使用股权激励措施与员工处理现金流危机，您需要做的就是制定合理的股权激励计划，以试图在退出时表现出诚意。

如何表现出诚意？

①自愿选择

正如我们在开幕章中提到的那样，现金与权益是一种选择。了解员工的状况，赋予员工自愿选择，不强迫参与并对自己的选择负责。

例如，通过基于工资的自愿权益交换激励措施，员工可以自由选择是否替换，并根据职位水平设置一些不同的替换齿轮和最大上限，以便员工可以根据自己的情况灵活地选择股权资源的使用和分配。

②适当提高吸引力

在危机情况下，出于风险规避的本能，大多数人会选择短期和保守的解决方案，因此我们可以更加表达对股票激励计划中员工的肯定和保留。

例如，尚未实施股权激励措施的公司可以考虑在某些价格折扣下持有管理和核心团队；实施股权激励措施的公司可以考虑降低赠款门槛，并鼓励更多的员工参与此赠款计划；当薪酬交流股权激励措施时，提供适当的折扣或缩短所有权周期，而其他人则提高了计划增加员工参与意愿的计划的吸引力。

③不要破坏原始激励系统

许多公司都有正在实施的股权激励措施。在这种情况下，由于此特殊奖励，请尽量不要打破原始的激励系统并授予逻辑。

例如，授予价格明显低于以前的行使价格或每股考虑；赠款数量大大高于常规赠款标准等。这不仅会使员工质疑公司的原始激励制度和公司价值，而且还会影响正常计划下的未来授予和实施效果。

退出有信用。即使这是在危机下发起的股权激励措施，您也必须考虑随后的兑现和退出安排。首先，您不能总是考虑如何在潮汐之后收回股票。其次，应考虑可能的收入方法和实现安排。

许多公司可能没有上市计划，但是员工的现金收入不高。他们都希望可以兑现股权。为了解决长期和短期利益冲突，当现金流量足够时，他们可以考虑打开现金渠道，每个员工自愿选择是否现金。对于已经具有盈利能力的公司，还可以考虑允许员工享受与已拥有的股权激励措施相对应的利润股息。

战斗已经开始，我们只能正面去。压力下的任何反应和行动可能会产生一定的副作用，但是如果这是目前的最佳选择和共同的决定，那么为什么不尝试一下呢？