9月20日，今天，在香港正式上市。同一天，它的“老敌人” Ele.me在上海和北京推出了星巴克的专用送货服务。星巴克是一个月前在8月2日由阿里巴巴赢得的“新零售”订单。

为了满足这位名人客户的满足，Ele.me提前三个月内在公司内进行了笔试，访谈和培训，并允许所选的20名送货人员在实际场景中模拟2,000小时，以确定在30分钟内为满足用户满足温度需求的咖啡需要哪种SOP（标准操作程序）。

从理论上讲，通过外卖交付星巴克咖啡与提供快餐餐厅饮料没有什么不同。 Ele.me的谨慎毕竟是一个示威活动，证明它可以为从阿里巴巴签约的每个主要客户服务 - 只要“最后一英里”业务的这一部分完成，它就可以给，这是在餐饮和外卖领域暂时领导的梅图尔人。

Ele.me是外卖行业模型的发明者，并首先将分散的外卖业务整合到大型行业中。但是，在企业家精神的第六年，它被后来的梅图安（ ）取代。

2014年，梅图安（）在餐饮，电影票和酒店开设了集团购买业务，突然决定进入外卖领域。在集团购买业务中建立的数百个城市基站的帮助下，梅图安很快就成为了这个领域的黑马 - 至少在规模上。两家公司的市场份额已经陷入僵局了很长时间，双方甚至声称他们的市场份额在同一时期超过一半。

当然，没有数字超过100％。 曾经选择从北京和王Xing（Wang Xing）流到，这是一位连续企业家，而不是Ele.me，该公司出生于上海和Ele.me，由2008年的一群上海 学生创立。

的上市准备工作使对的信心放大了，而融资能力有限的Ele.me则选择在2018年春节到来时将自己献给阿里巴巴。

但是战争尚未结束。

在收购Ele.me的六个月内，阿里巴巴开始整合Ele.me及其所谓的“新零售生态系统”。包括Hema 和RT-MART在内的物理零售平台将与以前的Ele下的“蜂鸟”物流相连。 最初仅在Ele.me平台上接受了外卖订单，但现在它已经开始尝试提供Hema and Rt-Mart。

不仅如此，阿里巴巴还计划让在和等纯电子商务平台上提供最后一英里的品牌。皮卡地点甚至不一定是阿里巴巴的位于该市郊区，而是该品牌在市中心的实体商店 - 只要这些品牌加入了阿里巴巴（）的“新零售”营地，例如RT -MART。向星巴克提供咖啡可以被视为这种模型的开始。

在最后公里完成了30分钟的即时交付，其交付目标不限于外卖。这项业务实际上是王Xing经常谈论的“无边界”。 和都了解了最后一英里的“交付一切”的潜力及其对纯在线业务的颠覆性。

更大的战场窗帘已经打开，庆祝其上市的梅图尔人可能不是最后的赢家。零售业不像餐饮业那样容易被数字化。在经验和资源积累方面，迈图安的竞争对手更强大 - 它的对手不再是ele.me，而是阿里巴巴。

9月18日，我们采访了的业务负责人Kang Jia，他是前Ele.me的创始人之一，也是创始团队的唯一成员自从收购Ele.me以来一直留在新公司中。他与我们讨论了阿里巴巴的Ele.me和新零售格式的整合，讨论了外卖将如何发展到平台业务及其挑战，同时他还审查了Ele.me和之间战斗的收益和损失。

以下是面试内容：

C =

Kang Jia = Ele.me的首席运营官，共同创始人之一

现在夏季战争：

比市场份额更重要的是培训即时交付网络

C：加入阿里巴巴近半年后，Ele.me业务的直观变化是什么？

康贾：近几个月来，非粉碎的订单迅速增长，并增加了一倍。非餐厅主要是指超市，新鲜食品等。

C：流量来自哪些渠道？

Kang Jia：例如，Ele.me上仍然有很多人在Ele.me上开放商店。 Hema包括Hema ，拥有自己的应用程序和交付团队，但他们的订单将被逐渐接管。

C：从提供食物到交付非媒体，是否需要在交付技术和流程方面进行修改？

Kang Jia：主要是一种送货工具。大约一年前，我们建造了一个冷链，主要在外部盒子里放了几个冰袋，然后将冰袋带回现场，然后将其回收。但是对于大多数事情来说，实际上还可以。例如，新零售业中最大的订单量是超市和新鲜食品。只要新鲜食品不是几个大西瓜，普通产品实际上就可以非常方便地放在外卖盒中。零食实际上更容易交付。

C：那么，交货链接不是什么困难？

康·贾（Kang Jia）：不，您必须说出困难，这是整个系统的转换和适合外卖的商店的转换。超市的最初意图是让您在里面购物，因此您一定会分别显示各种东西。这种放置模式将非常痛苦。首先，谁会选择它是一个问题。如果送货员去挑选它，他基本上将花费时间。因此，赫玛实际上在一定程度上探索了这一道路，涉及上游的转变。 Hema的显示与传统的超市不同。

C：与外卖市场的增长路径相比，非媒体即时交付市场还必须经历燃烧资金的过程吗？

康贾：即时交付市场的发展更加理性。老实说，我不知道如果真的像那个时候那样做的话，它是否会更快。这并不容易预测。

C：ele.me什么时候开始进入非密尔字段？

康·贾（Kang Jia）：它一定是在两年前开始的。但是实际金额基本上是今年。

C：为什么会有这样的变化？

Kang Jia：一个非常重要的原因是，外卖已经培养了一个即时交付市场，该市场实际上是即时交付的物流网络。培养了这个网络后，最常见的是无疑是餐饮的外卖，这实际上降低了该行业的平均每订单成本。单订单的成本可以是几美元。

超市本身是非常成熟的零售格式，总利润非常低。如果即时交货较早完成，成本将无法正常工作。例如，最早的肯德基和麦当劳的交付费都超过了九人，但实际成本大于十元。超市订单无法支持这一费用。但是，随着即时交付的物流网络逐渐建立，交付成本可能会降低。此外，超市订单通常不会达到诸如中午和晚上之类的餐点，而是大多是下午，而下午在即时交货期间相对便宜。此外，外卖还养成了为用户支付交货费的习惯。

C：补贴在外卖业务的成功和即时交付市场的形成中起着什么作用？

Kang Jia：外卖实际上是市场上被货币烧毁的低补贴率。我看到了许多行业，他们的和解价格和补贴都比外卖价格高。例如，乘坐出租车。当大多数补贴最严重时，出租车基本上是免费的。当迪迪获得最激进的时候，大约20元的客户价格约为15元。如果您下订单，您将失去数十个元人民币。我们只弥补每订单五个或六元，外卖的平均订单价格超过40元，并且每月保留率比电子商务高约50％。因此，这种补贴基本上值得。为什么每个人现在都不能获利？实际上，这可能是有利可图的，但是由于竞争。

C：从7月到9月的夏季补贴战争，增加或竞争者会带来的增长？

Kang Jia：这主要是关于逐步增长，因为该行业本身正在增长。外卖的渗透率实际上不高。上海是该国最高的，只有大约10％，全国平均水平为6％或7％。

C：由于它已经是一家平台业务，因此在餐饮市场中占有一半以上的份额是否重要？

康·贾（Kang Jia）：对我们来说仍然有些重要。很长一段时间以来，我们在第一和第二层城市都有优势，但是由于集团购买本身一直在沉没，因此其在第三和第四层城市中的交通优势更为明显。

C：但是对第三和第四层外卖的需求强劲吗？

康·贾（Kang Jia）：在第三和第四层城市中对集体购买的需求并不比一线城市的需求强，但梅图安仍然依靠在第三和第四层城市的集体购买来适应反向火灾。

C：所以你想和他一起玩吗？

康·贾（Kang Jia）：这不是要和他一起战斗。 （渠道）下沉是中国经济的趋势。近年来出现的哪些好公司尚未转变为沉降？不可能说您不会下降，让发展。我们需要的是一个全面的领导地位。

扩大份额也将使即时交付网络受益。从物流的角度来看，您在小区域的顺序密度越高，物流越好。物流的核心指标之一是顺序密度。如果骑手在这里下达一个订单，并运行十公里并在另一个地方获得另一个订单，则无法实现这种业务模式。

过去的战斗：

ele.me不如策略，但速度略低

C：是否能够拥有当今的市场份额，因为它比Ele.me更具战略意义，例如较早扩展到低层城市，建立自己的物流并将其业务扩展到更多领域？

Kang Jia：的策略实际上是从Ele.me中完全复制的，但是Wang Xing的操作策略和节奏都得到了很好的掌握。自远古时代以来，人们对外卖的需求就已经存在，并且在“沿着河上的河流”中提供了食物。但是，正是Ele.me将分散的供求转换为一个行业以及低成本且可扩展的模型。 ele.me首先探索模型，它（指）复制了这组东西，然后以更强大的操作进行操作，因此它看起来会比您更快。

2014年，梅图恩（）进入这个市场后立即开设了许多城市。真正的原因是他（指王）当时有10,000或20,000人的系统。在集体购买战争的最后一轮中，他是剩下的国王。当时，大约有20,000人，其背后的系统非常成熟。当时Ele.me只有200多人，并且还没有开始进入（下层城市）。

C：但是集团购买实际上与外卖业务有很大不同吗？

康贾：梅图安（）外卖团队直接来自集体购买。尽管业务模型不同，但许多基本方法和框架都是相同的。例如，扩大城市需要城市经理。如何建立团队？这些框架实际上是普遍的。包括支持系统和接触系统。例如，当时实际上已经有了大象（内部办公室软件），并且背后还有一个数据系统。您必须知道，当时的一家小公司（例如Ele.me）将会扩展。如果您可以清楚地看到数字并清楚地计算出数字，那就太好了。这些都是成熟的，当时ele.me没有它们。

C：那不是策略吗？

康贾：2014年，梅图安（）推出了两个“核弹”。首先是城市扩张。随着所有系统和几个人从集体购买带来，它一次进入了数百个城市。他敢打赌，Ele.me不能像他那样扩展，因为他只是与战斗，而在没有扩张的城市中输了，不敢扩大，也没有管理能力，并且他觉得如果他扩大了，他将无法赚钱。因此，他认为您的一些刚从上海 出来的学生会和我打架呢？这是他的第一个“核弹”。但是他的预测是错误的。我们仍然实现了这一目标，在2014年，我们花费了十几个城市，而不是。

他的第二个“核弹”是补贴。 Ele.me是一开始是一家典型的上海公司，保守和非燃烧的钱。 2014年，梅图安（）还认为上海公司通常没有易钱，因此他们投资了一项补贴的“核弹”，以查看我们是否敢于遵循。如果我们不遵循，它的大小将突然增加。我们也跟随。因此，这不是其战略的成功，而是当时它具有的能力，它希望以这种能力将您拖到死亡。当然，Ele.me并没有被拖到死亡。后来，当我进行交付时，真正的自我操作的交付也是第一个在开设网站的Ele.me。

C：为什么在外面说首先做到了？

康·贾（Kang Jia）：您还知道有时某些陈述不是很可靠。在2014年初，我成立了十几个人，组建了一个名为BOD的团队，这是外卖历史上的第一支送货团队。 什么时候交付的？基本上是2015年左右，大约比Ele.me晚了半年。

C：那时，是因为品牌链商店进来的是自我建造的交付，还是用户增长进入了瓶颈？

康贾：说用户增长已经进入瓶颈也是正确的，但这不是基本原因。必不可少的原因是供应尚未保持。当我们吸引新的物资时，我们发现它们没有交付。过去，商店经常有老板或里面的家伙给它礼物。但是，在连锁店，高端商店和购物中心商店进来之后，没有人交付它，所以我们成立了一支送货团队。 2015年，我们领导着推出一种名为的基于平台的发行产品。当时，有一个重要的创新产品，称为众包。它是由上海的一家初创公司达达（Dada）制造的。我们参加了早期阶段。这些创新都不是发明的。

C：总是说这是一家无限的公司，但实际上它将外卖的交付功能转移到了O2O平台。为什么Ele.me仍然给人们提供外卖公司的形象？

康·贾（Kang Jia）：必须想到什么。我们首先提出了“ 30”，该“ 30”清楚地定义了即时交付行业。由于的垂直领域比过去的Ele.me更宽，因此Ele.me在与竞争方面处于不利地位。

所谓的无限基础在于外卖模型足够延展的事实。但是问题是，如果您像一样自己做，那将是非常冒险的，您必须自己建造许多。 ele.me为什么最终选择阿里巴巴？因为Ele.me和结合使用后的生态效率很高。现在，阿里巴巴系统执行了“ 30”的任务。从本质上讲，Ele.me已成为阿里巴巴新零售的核心基础设施。实际上，任务更清晰。

C：给出了一些东西。

康·贾：是的，我的类别突然扩大了。

未来的胜利：

零售不像餐饮业那样容易装修

C：成为一个平台后，将阿里巴巴的新零售资源纳入其中多少资源？

康·贾（Kang Jia）：对于ele.me来说，更多的是关于当地生活的。对于新零售目的，例如超市和新鲜食品，有即时交付需求。它还包括原始的纯电子商务部分。例如，将为上的许多商人提供即时交付服务，这项功能是在两天前推出的。例如，您可以在和上找到，下订单，然后在30分钟内到达。实际上，它是从韦森斯（）那里捡起的，是最接近您的韦森（）。

C：如何整合声誉？

Kang Jia：声誉仍然倾向于现在去商店。我们有很多协作，主要是在客户资源方面，并将提出一些包装解决方案。最典型的例子是星巴克。实际上，许多阿里巴巴部门都参加了与星巴克的合作，而不仅仅是Ele.me。

当然，对于Ele.me来说，这是一项星巴克的送货服务，对于口口相传，有一个用于店内的系统。星巴克烘焙厂的系统基本上是由阿里巴巴制造的。因此，阿里巴巴为星巴克提供了一套完整的数字解决方案。像星巴克所需要的客户是可以连接到所有数据的解决方案。阿里巴巴有一个特殊的部门来执行此操作，串起了所有链接并打开数据。

C：您提到，如果从事此平台业务，那么许多事情都需要由其本身构建。您自己建造的部分是什么？

康·贾（Kang Jia）：例如，他已经启动了类似于hema的模型，称为 。

C：它可以直接去超市采购商品吗？

康·贾：当然正在这样做。在浅层上，每个人都是一个平台，每个人都可以做同样的超市。但是真正的好处是通过生态协调释放的。例如，RT-MART，您需要更深入地转换它。没有投资，它就无法转换，转型不仅需要投资。

C：身体零售商是否没有动力改变自己？

康·贾（Kang Jia）：自从互联网的发展以来，传统的行业老板有时仍然渴望接受互联网，有时还要远离它。每个人每天都在改变和喊叫，但是您可以看到有多少传统行业成功地转变为互联网。

C：所有餐馆都以自己的计划成功进行了改造。与餐饮业相比，翻修零售业的困难是什么？

康贾：餐饮业具有某些特殊功能。它的单体相对较小，其比例效果不是很强，并且该平台为其提供服务相对容易。因此，我们可以相对较快地为这些餐厅老板提供服务，以形成合作趋势。但是，许多零售业都是巨头公司，世界上最大的公司长期以来一直由沃尔玛主导。当这样的巨头想要拥抱互联网时，它们并不是可以接受成功的简单平台服务。

C：平台到平台？

康·贾（Kang Jia）：感觉有点像这样。例如，希望专门研究超市。 com后来合并了达达。实际上，订单数量仍然数十万，两年前是数十万。零售业的转型通常需要从内而外进行转换。这实际上是阿里巴巴和RT-MART之间的关系。因此，我们现在可以如此紧密地合作。我们的许多项目经理现在正在研究RT-Mart商店的过程。黄先生（前RT-MART 的董事长）也每天在 中与我们讨论流程问题。传统行业已经在旧系统下运营了很多年。如果您移动一个流程，则可以移动职位，并且可以移动一群人。

C：另一方公司连锁店中有哪些链接涉及转型？

康·贾：有很多参与。在某种程度上，我认为这是传统行业的主席项目，甚至首席执行官也无法做到。 Hema的在线销售现在占60％。您可以将这个数字视为每个人都这样做的目标。如果在线量要占50％以上，则需要更改许多流程。从前端销售到仓储，供应链，物流和补给机制，必须更改内部操作机制。

C：在被阿里巴巴收购之前，ele.me是否试图单独对零售商店进行这种转变？

康·贾（Kang Jia）：当时，我们将许多夫妻商店团结在小型超市，并将其命名为“灵活和方便”。实际上，我们要组织此类丈夫商店，以便他们都可以从事在线业务。这些小商店的过程相对简单。我可能已经谈论过与大品牌的一些合作，但没有进行任何修改。如果没有转换，安装后效率将非常低。例如，如果您想亲自送货并亲自挑选商品，如果一个中午有十个以上的订单，我的网站将会被破坏。这家传统零售商店的展示和流量不用于采摘。

C：超市已经进来了，像星巴克这样的半厂和半零售公司都进来了。服装业何时会进来？

Kang Jia：消费者可能需要一些时间才能习惯它。实际上，购买衣服时不需要那么瞬间，最好以前得到满足。但是，这项业务本身是供需之间的双轮动力。没有供应改革，就无需增加太多。

C：如果根据需求强度分割，不同类别的优先级是什么？

康·贾（Kang Jia）：例如，金顿（指代梅图安）抚养了一个海兰的家。这个场景非常尴尬，您什么都没有改变。这里有很多要探索的地方。但是我没有一个非常完整的概念。

C：非媒体的大小何时超过外卖的大小？

康·贾（Kang Jia）：很难预测新零售业会更快地上升，但是外卖仍在迅速增长。也许在大约5年之内，双方的大小可能没有太大不同。

C：如果您认为您的竞争对手一直在复制并以战略术语来遵循Ele.me，那么您认为它可以接受暴民呢？

康·贾：他想这样做。但是旅行和我们的市场（指即时交付）实际上是两个市场，它将变得越来越尴尬。

C：就功能而言，旅行与即时交付之间的协同作用吗？

Kang Jia：即使是基于地理位置数据的考虑因素也非常牵强。假协同作用将不会具有强大的力量，这在许多行业已经证明了这一点。包括扩大出租车的第1名（例如出售汽车和进入汽车市场的售后市场）的何时，实际上基本的关键链接实际上缺乏。

C：阿里巴巴会加入 Ele.me以前的保守主义吗？

康·贾（Kang Jia）：自从我们在2014年真正进入战斗状态以来，Ele.me的风格并不保守，我们并没有大规模失去这个市场。在某些领域，我们的表现比竞争创新要好得多。但是，运营管理和组织能力仍然存在缺点。此外，从战略角度来看，ele.me实际上做得很好，但在战略计划中还不够。由于计划是逐步完成的，因此其中有许多技术。 Ele.me团队还太年轻。阿里巴巴进来后，我们可以弥补我们的缺点。