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在社区集团购买之战中，谁能在 和 之间“领先”？

从2020年9月到2020年12月，在短时间内完成了“千城市计划”，其规模曾经领先于整个行业。但是 继续加深了其在沉没市场的耕种，并迅速“追逐”，并再次领先。

但是，两者之间的顺序差异很小。

和 成立于2020年，时间差仅一个月，并且在经历了严格的政策控制补贴和夏季改组之类的事件之后，它仍然坚定。

这两个主要参与者的背后是由两名企业家在1980年代建立的新贵公司-和。他们曾经是中国市场价值中的第三和第四个互联网公司。在过去的互联网战争中，两人很少有直接的对抗。

现在，Wang Xing和 意外地在 购买战场上相遇。

社区集团购买业务在两家公司中都具有很高的战略地位，这两家公司都是由创始人个人询问的，直接领导者是其中最受信任和经验丰富的高管。

首席执行官Wang Xing说：社区集团购买是十年来难得的机会。 创始人 在谈论制作饼干时说：这是主要业务的延伸。

火药的气味越来越强，迈图安（）和潘多杜（）将与“守夜之战”作斗争。

热战

的大本营上海也是和 激烈战斗的前哨基地之一。

2020年12月， 在上海开设了一个集团并保留了该集团的领导人，但由于引入了“九个NOS”政策，推迟了开放上海的计划。

梅图安的暂停使成功地“拦截”了真相。去年1月， 领先于上海开设这座城市，迈出了一个超级一线城市的重要一步。

直到去年3月，当 在上海重新开放时，已经进入了城市运营阶段，并加深了订单量和GMV。

但是热战并没有结束。

在调查期间，发现，在上海的 City期间，对于在 定居的集团领导人， 的销售（BD）必须拍照以上传接送订单和 的命令，并在进入集团领导者的信息时。

此外，在去年的灯笼音乐节期间，还要求 的BD调查 节日活动，包括来自用户方的补贴和小组负责人。

“看着”更凶猛的 ，后者也在等待机会反击。

截至去年4月， 在上海的小组积分超过20,000，但与 相比，仍然存在差距。

作为 的大本营， 是小组积分数量的领导者。 的内部人士告诉：“我们已经开设了打开的小组积分，我们已经开设了尚未打开的小组积分（小组积分）。”

更多的小组积分意味着更高的覆盖范围和更强大的品牌产出；因此， 在去年的五月假期后迅速反击并在上海举行了“第二小组开幕”。

一名十二指肠销售员告诉，上海“第二组开场”的重点是增加小组积分的密度，销售人员总数可控制约十个人，每个人每天都可以签署5-10个小组积分。

当然，即使没有重新打开小组点， 仍在上海领导订单量。 “ 的团体点不能容纳七到八个水果和蔬菜篮子，而的团体点通常每天都有一篮子商品。”

全国各地也发​​生了类似的情况。

根据的说法，自去年4月以来， 一直在，，和 的订单量之前，该国的订单数量很长一段时间； 紧密落后，存在狭窄的差距。

主要网站自身的交通和供应链基金会是在杂货店购物业务中带来的固有优势。后来与 的差距在订单数量方面反映了 的产品和履行策略更为激进。

尤其是在县和城镇市场中，区域规划高度分散，村庄之间的距离通常与数十公里一样多，并且网格仓库的分布压力极高。

因此，为了应对沉没市场， 严格要求绩效的时间限制，被罚款的网格仓库，这些仓库未能在11点之前执行，并奖励了那些早期表现的人。许多领域的网格仓库被“分为两个”，以进一步提高性能的时间限制。

另一方面，对于订单数量和GMV增长缓慢的县市场，专注于集体点批发，主要促进大型葡萄酒和饮料，矿泉水和其他产品。即使在网格仓库中分类的压力增加，大型商品也可以迅速增加的GMV。

“大型商品 +独立仓库”正在采用两管齐下的方法，迅速领导着沉没的市场，某些商品的价格非常便宜，而且总订单量迅速超过了。

但是一次又一次， 的订单量在今年年初超过了。

在今年的新年商品节上，庆祝新年的城市为新年商品做准备。具有更合理的成本效益的 已成为购买新年商品的重要选择； 也正在积极准备这场战斗，大量一线员工被转移到中央仓库参加分类。

研究数据表明，在新年的节日期间，与去年12月相比， 的平均价格增长了30％，每日订单量增加了20％。

差距很弱，热战仍在继续。 （和）都有自己的优势。

在订单数量方面，美国竞争的两个巨人正在互相追逐，而不是相互屈服。在旷日持久的社区集团购买之战中，两家公司不仅争夺销售，实现和产品策略，而且还在两种组织风格之间进行摊牌。

组织摊牌

凶猛可能是 的最佳摘要。

去年7月，在汤昌（ Life）申请破产和重组之后，供应商聚集在苏州·汤楚（ ）总部收集债务并建立了一个微信集团，讨论了债务的收集。尽管供应商仍在讨论如何收集债务，但的购买已经建立了新的团体并招募了收债集团的人员。

汤昌事件爆发仅两周后， 在苏州举行了一次投资促进会议。主要参与者是曾经被汤楚生活欠的供应商。

快速响应和快速执行反映了 的“面向结果”的思维。

在2018年接受“金融”的采访中，黄宗将的企业文化总结为“职责”。员工履行职责，工作流的每个链接都可以分解给所有人。相关员工必须负责链接的结果。

目标是完善的，实施过程由决策级别委托，所有业务线的工作指标均以结果为导向。在有效的组织行动的背后，员工几乎不需要主动行动。

在 中，省和地区领导人具有某些直接决策权。一位行业内部人士说：“例如，当在苏州举行新的食品投资会议的情况下，没有向上级进行特别报告，市政领导人可以直接做出决定。”

对于，是否报告和报告该决定的重要性不大。最后，您可以根据结果的反馈来判断该决定是否可行。

一个统一的组织已经从高速转变为长距离，成为今天的和 。

的“以结果为导向”的思维直接反映在杂货店购物业务中。例如，在纽约市开放期间， 招募了外包员工，以迅速成立一个小组，成本最低，雇员责任的风险最低。业务稳定后，所有人都被解雇了。 （有关详细信息，请参见文章“ 的剑技术”）

包括产品选择过程， 将选择购买同一类别中的最低价格，而的态度是：只要消费者不抱怨产品质量，他们就不会罚款。

一切都与结果说话。

相比之下，已经拥有成千上万员工的拥有更长的决策过程，并且在决策方面非常谨慎。在内部判断新业务时，通常需要准确地计算投资回报率，然后才能决定是否加入市场。

尤其是在社区集团购买业务中， 可以决定在早上开放这座城市，而负责的人在下午赶到各自的城市。梅图安（）在进入市场之前已经进行了几个月的现场研究，但她很犹豫。

与 相比， 对这一过程负有更大的责任，并且在规则和系统方面尽可能出色。但是，在执行业务执行时，的“总部管理”行为风格也有问题。

例如，在江西市场上，梅图恩达瓜（ ）的冷链规则比更为严格。必须将四块干冰放在冷冻产品包装中，但许多供应商抱怨说：“放4块干冰，然后加入材料和人工费用。我交付一件商品的履行成本几乎是20元，” 的冰淇淋供应商说。

总部对流程的形式化更为重要，但是当涉及到每个省和地区的业务时，它通常缺乏适应当地条件的灵活性。

但幸运的是，梅图安（）的组织迭代能力并不差。

去年下半年，的 “融入其中”，供应链的创始人Liu 告诉，“ ”证明仍然是顶级组织学习能力的顶级公司。

“仓库到来所造成的损失越来越大，供应商越来越大，尤其是新鲜食品收入。无论您拥有的标准运营过程多么清晰，面临履行合同的最终截止日期的压力，仓库的执行都会被扭曲。”刘说。

就特定业务的快速迭代而言，不应低估的组织能力。

以结果为导向的 是“恐惧的动物”，对这一过程负责的 也可以迅速迭代。在社区集团购买战场上两家公司的“战斗”是两种组织文化与管理思维之间的摊牌。

公司风格的好与坏之间没有区别，但合作伙伴会做出自己的选择。一些供应商说，迈图安的合作模式更加持久。一些网格仓库网站管理员坚定地说：所有人都在 。

尽管每个人都有自己的选择，但合作伙伴都希望选择进一步的球员，在社区团体购买的“无尽战争”中，和确实是最希望能笑出来的人。

但是，和竞争的不仅是社区集团购买的“一英亩和三点土地”。

无尽的战争

和都花了很多钱在社区集团购买战斗中。

在2021年第三季度，梅图恩（）的新业务（包括 ， ， 等），其他收入为亿元人民币，同比增长66.7％；损失达到109.0亿元人民币，这是自梅图恩（）进入社区集团购买以来最高的单季度损失，并且同比增长437.5％。

自从建立 以来，的季度损失主要由创新的企业贡献。自2020年第三季度以来，包括在内的的新业务累积了超过360亿元人民币。

尽管在其财务报告中没有分别列出杂货店购物业务，但由于社区集团购买和仓储费用的商品补贴增加，的运营成本同比增加466％，达到115亿Yuan。

尽管自去年6月以来，监管政策一直在监管商品补贴，但梅图安（）和杜多（）也提出了“正确的毛利润”策略，但两家公司尚未显着减少其投资。

在中，首选业务是一个一级战略项目。黄金还将 定义为“ 的试金石”。他认为“购买杂货是一项好生意，一项艰苦的生意和长期业务”。

形成坚硬的村庄，打击愚蠢的战争。

决心继续投资社区集团购买的背后，王Xing和 的巨大市场空间和这项业务的创新是重视的。

在2020年第四季度的金融电话会议上，王Xing表示，国内餐饮和食品消费行业的总市场规模可以达到40,000至10万亿元人民币，而消费零售业可以达到40万亿元人民币。

特别是在新的皇冠流行病爆发之后，用户在家中的支出习惯已经养成，并且曾经在家里或在家门口购买蔬菜的模式，并且远期仓库和社区集团购买等行业逐渐出现。

实际上，社区集团的购买长期以来从简单的“出售新鲜食品”过渡到“出售一切”阶段：湖南用户可以在 上购买，上海居民可以在 上购买华为电话...

社区集团购买“出售一切”所反映的是模式的变化。

过去，传统的超市和农贸市场是消费者购物的首选，但是由于生产和销售之间的局限性，消费者很难从全国各地甚至一个地区的世界各地购买商品。

逐渐地，随着阿里巴巴和等电子商务公司的兴起，中国的 迅速发展。消费者可以在线下订单，并等待大约3到5天，从原始区域收到大量商品。

但是，在快速交付模型下，某些类别的最后一个要塞尚未被打破，例如新鲜食品。由于存在传统的分销和批发链接，消费者购买的商品通常来自当地经销商，而不是直接从源头购买，而流通成本很高。

直到今天，诸如前锋仓库和社区集团购买之类的新兴模型正在改变传统链接。通过“从来源出售和直接供应”的方法，可以在第二天立即将一些来自起源和品牌的产品交付到您家门口。

随着社区集团购买的兴起，电子商务基础设施正在继续迭代。

社区中的流量已成为金矿，电子商务平台也通过新的零售，社区电子商务和其他模型分享了这一蛋糕。 Wang Xing还认为，首选业务将来将为提供3亿至4亿新用户。

最早进入社区电子商务城市的公司不是旧的阿里巴巴和，而是 和，而DIDI未能幸免于社区团体购买的改组。

对于梅图安（）和潘杜杜（）来说，这场战争毫无疑问。前者决定多年前进入物理电子商务，而后者的供应链模式与社区集团的购买非常一致。

更重要的是，亲自体验了外卖和集体购买之战。 的基础是下沉交通和直接采购供应链。两者都是在社区团体购买轨道上获胜的最大机会。

最重要的是，和之间的摊牌几乎是不可避免的。

这两家公司进入了同一条轨道，并对商业模式创新有共同的追求。在竞争性景观方面，与阿里巴巴和相比，某些业务中的梅图恩和也可以相当。在挑战旧部队的过程中，新部队的“战斗”变得更加激烈。

美容战的巨人尖端的战斗还远远没有结束。