通常，在项目启动的地方（例如营销，财务，业务部门，监管和策略等），将对执行赞助商进行组织。但是，当您选择合适的人时，某些条件可能比项目的起源更重要。发起者应具有以下特征：

项目结果中既得利益的兴趣最高。

金融和人力资源都是预算决策者。

在组织中有足够高的职位来制定预算。

准备每周至少花一天的时间来支持该项目。

最好对项目的技术问题有充分的了解。

作为项目赞助商（或指导委员会成员），您需要问自己以下11个棘手的问题：

1。承担责任。

谁最终负责该项目？

2。能力。

我们是否有能力启动该项目（并且知道这些功能是什么）？

3。承诺。

我可以投入足够的时间（每周2至4个小时）来支持项目团队吗？如果没有，为什么？

4。一致性。

高级管理团队可以100％支持该项目吗？如果没有，为什么？

5。目的。

我们为什么要做这个项目？

6。利润。

该项目有什么好处，该项目的影响是什么？

7。值。

退货已量化吗？如果没有，为什么？

8。信仰。

我们确定该项目会实现利润吗？如果您不能确定，为什么？

9。优先级。

我们想做最重要或有利可图的事情吗？

10。项目经理。

我们是否选择了一个适合这项工作的准备好的项目经理？如果没有，为什么？

11。资源。

我们是否在这个项目中投入了足够的高质量资源？如果没有，为什么？

一个项目应选择最合适的执行赞助商 - 只有一个人，不多。此人将对项目的结果负责，这是赞助商责任的优先事项。

作为领导者，您和您的同事需要定义并同意强大的治理结构，以确保组织对项目的承诺。您还应该阐明团队成员的角色和责任。所有贡献者都必须知道他们所扮演的角色以及团队需要花费多少时间和资源。

最后，您需要为指导委员会任命适当级别的决策者（通常是高管，决定预算），并确定指导委员会会议的频率。指导委员会应至少每月开会一次。对于战略项目，为了产生足够的驱动力，建议每两周举行一次会议。会议越频繁，团队的压力就越大。

为了减少由于错误的赞助商而导致项目选择失败的风险，组织需要确认以下事项：

是否任命了主管的执行赞助商？

执行赞助商对该项目有信心吗？他们准备好投入足够的时间来支持和监督该项目吗？

高管是否准备好并能够投入足够的时间（用于战略项目，具体取决于项目的阶段，每周需要2到4个小时）来促进项目的成功？

是否建立了项目指导委员会并确定会议的频率？

指导委员会的任命和选定成员致力于参与吗？