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中小型银行没有太多空间

中小型银行通常包括城市商业银行，私人银行，农村商业银行，农村合作银行，农村信贷合作社和农村银行。截至2022年底，我国有4,003家此类机构，占银行金融机构总数的87.65％。截至2023年3月底，总资产为104.96万元人民币，占26.91％（不包括私人银行），仅占银行业总资产的四分之一。

服务正在上升并揭示自己的缺点。从大约1980年代和1990年代到现在，国内中小型银行接一个地出现了，逐渐在其发展中形成了自己的特征，并为我国的经济发展做出了重要贡献。 商业银行被定位为“为当地经济服务，为中小型企业提供服务，为城市和农村居民提供服务”（以下是称为“三个服务”）。理论基础是：当财政资源有限时，考虑服务成本和风险偏好，大型国有银行和联合股票银行（以下简称“大银行”）无法提供“三个服务”，这会导致在为小镇的小型和微型企业和小镇获得金融服务方面遇到困难。城市商业银行是本地的，拥有小型机构和灵活的机制，并且可以与大型银行进行不一致的竞争，并专注于当地发展。在成立之初，城市商业银行确实希望提供良好的“三个服务”，但是在建立任何组织之后，它将有发展更大和更强大的冲动。 “获得大玩家”是快速扩展的捷径，但这种行为不仅会积累风险，而且还可以作为偏离战略定位的服务。这也意味着与大型银行进行正面竞争，并进入自己的处境不利的地区。

对手下沉，生活空间变小。除了为中小型银行提供积极选择服务的积极选择外，硬币的另一面是大型银行服务的下沉。 1997年，中国银行是该国首家在线银行业务的人，国内银行业进入了网上银行时代。互联网的第一年始于2013年。由中国和中国商人银行代表的大型银行将在线融资的发展水平提高到了新的水平，扩大了最初未涵盖的领域和客户群体，并且具有较高的效率，较低的成本和更强的风险控制能力。 发布的“ 2022年中国移动银行年度特别分析报告”提到，移动银行正在逐渐在“渠道，平台，生态和开放运营”中发展。如果领先的大型银行进入“开放式行动”阶段，实现内部和外部边界和互连，大多数大型银行都处于生态建设阶段，而大量的中小型银行仍在渠道建设的早期阶段。主要的工作内容是离线产品的在线化和柜台业务的转移。两者之间的差距在10年内计算。

此外，根据国家政策取向，主要银行已经大力发展了包容性业务，并抢走了一些最初是中小型银行的基石客户，这进一步缩小了许多中小型银行的差异化优势。

山不转，水正在转动

传统上，中小型银行的最大竞争优势是，它们在农村，熟悉的人，高利率和更人性化的服务。但是，随着主要银行的服务在下降，客户选择的增加，需求增加和忠诚度下降。同时，利率自律要求的要求也使高息日的存款收购越来越少。

此外，年轻客户是银行开发的未来，但他们对数字服务有更高的要求。如果中小型银行的数字服务方法无法跟上，他们将“用脚投票”。这导致了中小型银行的衰老客户群，这与年轻客户的成绩已经很低，从而进一步增加了中小型银行的数字化转型困难。

对于企业客户，我的重新开放帐户最多。但是现在，客户有更多的选择，银行 - 企业的关系已经掌握了多个测试。此外，客户本身还具有数字建设需求，并且需要银行提供数字金融服务。如果银行无法满足需求，将很难保留客户。同时，如果缺乏数字手段来深深地绑定客户，银行将很难理解对方的实际运营条件，这也是对贷款安全的重大挑战。毕竟，对于许多小型和微型企业，其资产负债表，现金流声明和损益表不如水表，电量表和税收报表那么可靠。

必须确定并集中精力

数字化转型绝不是武术界医生葫芦中的药物。它可以治愈所有疾病，并在您使用后立即生效。转型正在寻求出路，但这也意味着风险。此外，原始模型的成功越多，对转化的阻力就越大。正如经济上所谓的“荷兰疾病”一样，一个国家的一个异常繁荣的主要产品部门导致其他部门的下降。原因很简单。如果您可以快速赚钱，那么您将没有发展其他能力的动力。当赚钱的机会不再存在时，我突然意识到我没有核心竞争力。

转换必须是坚决的。即使组织已经制定了转型策略并促进了实施，基层也会遇到许多障碍和重复，从了解，认识，理解，然后实施，从一层到一层，并逐步减弱。总部必须具有足够的战略决心，否则很容易制作一块大米。在战略转型期间，当然会出现不适，混乱甚至不合理，但是正如Ren 所强调的那样，在华为引入IBM管理方法时，所引入的系统和规范必须是刚性，然后固化的，然后是优化的，最终优化了，并且不允许使用中间变形和失真。因此，一旦总部制定了数字化转型策略，基层就必须在没有任何折扣的情况下实施它，并且不能总是保持自己的舒适区，而不会出现。如果您有困难，您只能找到克服它们的方法。诺基亚首席执行官奥利拉（）曾经说过：“我们没有做错任何事，但由于某种原因，我们输了。”

转型必须集中精力。研发投资在总支出中的比例是衡量企业创新能力的重要指标。相应地，对科学和技术研发的投资还可以衡量银行对数字化转型的重要性。从实际的角度来看，尽管互联网产品具有零边际成本的特征，但最初的基本投资还是巨大的。与大银行不同，他们拥有强大的财务资源，并且能够同时促进全面的数字化促进，并且他们都可以做得很好。中小型银行的资源有限，这需要集中精力，仔细的计算，实用主义和特征。他们不能为大事贪婪，对成就感到满意，雄心勃勃和不现实。他们不能盲目地寻求新颖性和惊奇。

保持您的期望合理。没有转型，与主要银行的差距只会更广泛。但是，不能复制转型，否则，就像齐·贝希（Qi ）先生谈到绘画时所说的那样，“那些从我身上学习的人，像我这样的人死亡。”因此，期望合理的期望并保持和平的思想也很重要。

敢问问路在哪里？

数字转换不仅是空洞的谈话或口号，而且是一个系统的项目，该项目持续了很长时间。它涉及银行服务的各个方面，并且无法在一夜之间或全部实现。此外，预算线的限制要求必须通过项目区分和实施优先级。我们首先需要实现的目的是直接面对客户的在线金融业务。

首先，专注于移动并增加移动平台的构建和促进。掌握移动方法不仅符合互联网行业的发展趋势，而且还坚持中小型银行的“牛头”，主要集中在小型和微型客户上。总部主要是建造的，分支主要是促进的，并使用了连锁，并且重点是使用。

第二个是在方案构建中做得很好，并形成在线生态闭环。国王在“ .0”中提到“银行不再是一个地方，而是行为”。首先，在线和移动银行服务中要实现这一目标；其次，是场景。这里的方案也可以进一步细分为两个特定模型：一种是嵌入与银行自己平台中金融服务密切相关的非金融服务，该服务被称为“财务外围设备”。例如，引入移动银行业务中的服装，食物，住房，运输和娱乐等内容，削弱了移动银行业务的工具属性，丰富了生活属性，将低频转化为高频，并增强了坚持客户的能力。将银行服务包装到API界面并将其嵌入外部非金融场景中以实现金融服务中的开放性和普遍存在的另一种方法。最常用的基本方法是付款，因为付款是经济活动中最广泛的触手，而所谓的付款将所有内容连接起来。互联网行业也有一个俗话说：“那些获得付款的人将赢得世界。”

第三个是促进在线和智能的营销和支持方法。有必要为在线平台形成正常的操作机制，以提高精确的营销能力，这不仅可以提高营销效率，而且还可以避免对客户的过度干扰。我们必须建立一个具有更丰富内容的在线服务支持系统，例如设备和使用更多的移动电子设备营销工具。

第四，构成了积极应用在线金融产品扩大业务的意识。过去，在扩大业务时，我们主要依靠高利率，人际关系和感情，在大厅和街道上的值班以及大型联系，大型访问和大量讨论。但是现在，高利率已被证明是淘汰口渴和不可持续的毒药。尽管其他手段仍然有用，但它们的成本太高，并且变得越来越不可靠。因此，各级中小型银行的经理必须对数字化转型充满信心，并积极学习并应用在线金融产品以扩大业务。同时，应注意的是，在线财务是工具，渠道，平台和手段，而不是目的。真正的目的是改善客户体验并降低成本并提高效率。

（作者是高级银行从业者）