最近，有一科技媒体报道称，美团对外进行强调，“第一”“第一”“第一”，将重要的事情说了三遍。这家公司向来以执行力强而闻名，如今在各个领域都有发展，并且在多条战线都展开了进攻和占领。在市场上升的时候注重“势”，在市场下降的时候注重“值”。O2O 的势头正旺，然而美团对“值”的执着，或许会损害自己的势。

公元前的智者已产生这样的体会。古希腊伊庇鲁斯王皮洛士进攻意大利，他对部将哀叹道：“倘若再有一次这样的胜利，诸位就无法跟随我返回希腊了。”此情形成为西方的一个经典典故，即“皮洛士式胜利”。魏武侯询问李克，吴国为何会灭亡？李克回答说：吴国屡战屡胜。魏侯感到奇怪，问道：这难道不是国家的福分吗？李克回答：频繁作战则百姓疲惫，多次胜利则君主骄纵。凭借骄纵的君主驱使疲惫的百姓，没有不灭亡的。让我们看看，美团又是怎么屡战屡胜。

把敌人搞得多多的

王兴在业界很知名，是一位连续创业者。他曾经创立过人人和饭否等项目。这些项目虽然最终都没有成功，但在江湖上至今仍有它们的传说。关于他的创业史，最详细的版本是《九败一胜》。王兴擅长 C2C（复制到），也就是复制美国的成功模式。受到激励后，从 2010 年开始，有 5000 多家团购网站开张。而如今，真正有意义的团购网站只剩下三家。美团在众多选择中能够脱颖而出，自 2013 年起一直牢牢占据团购领域的重要地位，自然有着其独特的优势。

团购早期主要是以餐饮娱乐为重点，自然而然地朝着更大的本地服务以及 O2O 的范畴进行了扩展。美团的战线在不断地延伸，同时树敌的数量也越来越多。美团旗下的猫眼电影占据了 70%的在线票务份额。美团在追赶 58 到家的上门服务方面，还在餐饮周边收购了遥遥排队等。可以说，在目前具有成长性的 O2O 品类中，美团基本上都有进行涉足，并且是一个不可忽视的玩家。

在酒店这一品类中，美团凭借其标准化的销售战略，让去哪儿毫无防备，一举拿下七成以上的酒店团购份额，从而成为仅次于携程的第二大酒店分销平台。最新消息显示，在 7 月 15 日这一天，美团内部已经决定全资收购酷讯网。酷讯网于 2006 年创立，其定位是在线旅游信息的垂直搜索。

14 年美团年会明确了最优先的战略方向，那就是外卖。这一年恰好是外卖的爆发之年。根据易观的数据显示，在当年，中国互联网餐饮外卖市场的规模突破了 150 亿元，订单量达到了 3.7 亿单。其中，饿了么和美团组成了第一梯队，它们的市场份额分别为 30.58%和 27.61%。双方展开了激烈的竞争，地推人员频繁发生暴力冲突，在神州大地上从东边一直打到西边。美团外卖商家版暗中采取行动“射杀”了竞争对手。

互联网产业有着一部斗争的历史。同业之间存在着残酷的竞争，对传统产业毫不留情地进行降维打击。在业界，从来都不缺乏成为公敌的勇气，这也是实力的一种象征。腾讯、360、京东都曾扮演过类似的角色。而微妙且关键的区别在于战略。

美团无战略

美团与成功的“公敌”们，其中包括它的老对手大众点评，还有在业界占据重要地位的 BAT，它们在战略上有着相互关联又有所不同的两面性。 美团的老对手大众点评，在战略方面与美团存在差异。 业界扛把子的 BAT，在战略上和美团也有不同之处。 美团与大众点评以及 BAT 在战略上呈现出一体两面的差异。

他们都有一块根据地，这块根据地是稳固的，且遵循互联网模式。美团看似有团购这块根据地，但实际上它并不稳固。因为 O2O 只有一半属于互联网，另一半实体必须覆盖成本。实际上，在团购产业始终以及其他 O2O 品类早期，都还是大工业模式，依靠价格和效率来取胜。美团总是得意于自己是第一，但此第一并非真正意义上的第一。互联网模式的特点是只有第一，不存在第二，第一能够赢家通吃。如今团购领域还剩下三家，这属于大工业中常见的寡头格局。美团虽然处于第一的位置，但并不能安稳地坐着。

在纯粹的制造业领域，寡头格局大多能够长期保持稳定。凭借大规模的生产以及营销所带来的低价和高成本，能够有力地抵御任何潜在的竞争对手。然而，O2O 还包含着一半的互联网因素。仅仅局限于团购用户之间时，它缺乏网络效应，但是与更大的生态系统存在着相互联动的关系。关联企业始终有着进入市场的冲动。

一方面，团购用户不存在网络效应，也没有品牌黏性，他们仅仅对价格较为敏感，会追单而并非追随企业。俗话说，只要能用钱解决的问题就不算问题。互联网所具备的先发优势，靠钱无法解决，但团购的市场份额，通过钱或许能够解决。当下的互联网产业并不缺少资金。业界还流传着这样一句话，能够击败微信的，不会是另一个微信。然而，能够打败美团的，却有可能是另一个美团。进入这个领域也是有机会的。

巴菲特的投资哲学里，护城河是个重要的概念。互联网企业的护城河，相较于传统企业来说更宽更深。然而在 O2O 早期，互联网与传统相结合的方式，给挖河造成了严重的局限。美团汇聚了一批能战斗的人士，但是在 O2O 这个领域，仅仅能挖出窄且浅的壕沟，随着所占地盘越来越大，壕沟变得越来越长且密集，不过依然是窄而浅的。

一方面，美团进行的是水平扩张；另一方面，其主要竞争对手大多是垂直定位。饿了么的定位是外卖，58 到家的定位是上门服务，从公司名就能清晰地看出业务边界。老对手大众点评与美团在众多领域多次交锋，不过除了在团购市场进行正面竞争外，大多采用代理人战争的方式，也就是投资垂直领域的新兴企业并开展合作，这种方式更具互联网精神。

水平扩张能够充分展现美团在资金和组织方面的优势。垂直领域的新兴企业大多还处于有待成熟的阶段，其创始人也不像王兴那样拥有丰富的经验。然而，如果这些垂直领域的企业出发得足够早，并且成长得足够快，能够经受住美团前几波的打击，随着市场的不断升级，竞争越来越取决于行业的基础设施以及对用户的深度理解。在这种情况下，垂直企业通过深耕细作，就有希望实现厚积薄发。可以参考拙文《外卖打底》，该文对饿了么与美团的战略走向进行了分析和预测。各品类呈现出越来越显著的差异化。美团需要对各品类进行兼顾。管理的复杂度会将其效率的优势抵消掉。

垂直定位有助于引进战略投资，便于借助外部力量。这样的情节不断重复：每当美团在某品类的市场份额有所增长时，因为对手联合以及引进巨头，其战略态势反而变得更糟。一位德国空军将领回忆称，在二战期间，他曾成功地指挥了对盟军机场的空袭行动，但不久后收到情报，美国补充了所有受损的飞机，而他在空袭中损失的少量飞机却未得到补充。“那时我就知道，我们赢不了了。”

最近百度自身参与其中，糯米推出了“会员+”战略。李厂长亲自出席并给予支持，他表示“先拿出 200 亿！”他要让全世界都知晓，O2O 被你们给包揽了。这很耐人寻味，厂长在演讲时一开始就表明主旨：“与其说这是糯米的战略发布会，我觉得它更像是一个百度的发布会。”

王兴依旧怀有一个平台梦。然而美团的现实情况，更像是在战略上陷入了“中位陷阱”。美团的体量已然相当大，可却还没办法跻身到 BAT 的行列当中；同时它又不是很小，再加上美团的行事风格，也无法成为 BAT 的小伙伴。随着美团与巨头们的清场行为不断展开，双方之间的缓冲空间越来越小了。战国七雄都宣称拥有万乘的兵力，其间还存在着若干“五千乘之国”。然而，这些“五千乘之国”的最终结局大多都不乐观，它们被战国七雄中的万乘之国碾压得粉碎。

“数字化管理”的陷阱

美团喜欢列举数字，这既有可能是业务的需要，也有可能是出于对战略失位的本能逃避，就像小四喜欢列举名牌一样，是为了掩饰内在的贫乏。例如，它宣称交易额今年要达到 1300 亿元，2020 年前要达到 1 万亿元，并且未来要打造一家市值 1000 亿美元的公司。

这些数字规模宏大且令人激动。然而，在管理方面，会导致为了完成数字而完成数字的情况，让人不知不觉就陷入了操纵数字的游戏之中。同时，还会造成一种幻觉，即把局部的数字简单地进行放大，就以为能够加总得出整体的情况。

交易额是随着电商平台兴起而被 O2O 继承并“发扬光大”的一个指标，具体来说就是 GMV。GMV 相当于流水，当有订单产生且生成订单号后，就可以将其计入 GMV。然而，要将其转化为真金白银的实际销售额，还需要扣除“取消订单金额”“拒收订单金额”和“退货订单金额”等各项。所以它常被用于宣传，原因是数字更大且更好看。（当然，这是业界的一条潜规则。）

在电商平台阶段，内部使用 GMV 进行考核，这会导致小二为了完成 KPI，强制让商户进行刷单行为（具体来说，是地推人员诱导商家使用某促销套餐）。数字虽然上升了，但对收入的贡献却反而降低了，从长期来看，更是恶化了生态。在 O2O 时代，这种情况变得更加严重。GMV 在历史上，以后会和 GDP、KPI 一起被列为三大恶劣指标吧。美团的 KIP 考核涵盖诸多方面，其中 GMV 仅是一部分，除此之外还有商家入驻的数量、商家参与活动的程度以及商户的信誉度等。

GMV 以及美团近期面临的市场压力，在 2014 年秋天，引发了一个极为特殊的案例，那就是威海千叶巴西烤肉。三四线城市的用户对价格较为敏感，而美团在这一受众群体中长期占据着巨大的优势，并且有着较高的毛利率，这些因素构成了现金牛业务。近期，随着三四线城市需求的升级以及竞争对手的下沉，美团承受着很大的压力。

根据千叶老板的控诉帖，在开店初期，原本计划做 100 份售价为 9.9 元的秒杀商品。然而，经美团业务员极力劝说后，改为了爆单模式。上线之后，美团各种推脱商家的涨价要求。最终在 48 小时内共售出了一定份数。该店每天能够接待 120 人，2.5 万份需要 7 个月才能售完。每份商品净赔 20 元，再加上人工水电费用每月 10 万，总共需要赔偿 120 万，并且这还不包括美团的扣点。千叶仅能维持三个月，之后便被迫关停，同时还遭受了美团法务部的压力。（注：此类情况是地推为达成 KPI 而采取冒险行为，倘若属于美团公司重点扶持的项目业务，例如“猫眼 1 元电影”，美团方面会以为用户补差价的方式提供支持。）

仅从这个订单自身来看，48 小时的 GMV 是比较可观的。然而那些看不见的成本，是由商家和美团品牌共同来承担的。如果商家比较弱小，那么很快就会付出倒闭这样惨痛的代价。美团虽然强大，但在短期内似乎没有什么明显的影响，可俗话说“出来混早晚要还的”。相信千叶这样的情况并非个例，只是没有这么极端罢了。这些看似微不足道的事情，积累起来就会成为阻碍美团奔赴 1000 亿美元市值大业的因素。

皮洛士在意大利战败后黯然离开。他感叹道：“我给罗马留下了一个好战场。”他还感叹道：“我给迦太基留下了一个好战场。”