员工对薪酬的要求趋向于越来越透明。他们不仅想知道自己的薪酬以及工作范围，还希望知晓自身薪酬与其他组织薪酬的对比情况，以及公司是如何确定具有竞争力的薪酬标准的。

谁回答了大多数员工的问题？你的经理。

为经理提供他们所需的知识很重要，这样他们就能与员工就薪酬进行有意义的讨论。你的经理和主管需要具备能够自如解决员工提出问题的能力。

你能够帮助经理以自信的态度讨论薪酬的一种方式是提供培训。然而，在该培训中究竟应该包含哪些内容呢？

以下是经理薪酬培训中应涵盖的建议主题，可将其用作大纲，为你的组织开发专属的培训材料。

1、设定目标

与良好的培训相同，最好通过清晰地描绘你期望达成的目标来搭建舞台。明确阐述你的目标，比如“给予你能与员工探讨薪酬的工具和答案”或者“给你提供关于薪酬的基本认知，以利于进行一致且舒适的对话”。若你预先阐明你的目标，那就是在协助你的学员树立正确的心态。

2、定义角色和职责

在培训的某一时刻，你要清楚地表明对培训参与者的期望，包括会议期间和之后。要具体指出他们未来要负责的事务，以及需要联系 HR 代表寻求支持的时间。在此次培训中，你还需明确经理在确定薪酬方面的作用，这取决于你公司的流程。要保持对他们所在位置的自由裁量权、审批流程的情况以及可能被上级经理或 HR 推翻的地点等方面的透明。

3、解释薪酬理念

你的理念是指引你所有薪酬决策的路标，在对薪酬理念进行解释时，需要务必解决以下这些问题：

劳动力细分

每个薪酬要素的作用以及每个要素要实现的目标

同行群体或劳动力市场竞争对手

目标薪酬

任何其他相关元素

管理者通常会疑问谁是你的劳动力市场竞争对手，也就是同龄人群体，以及目标市场定位，例如第 50 个百分位。有时他们还会提出异议。要清楚为什么将某个公司或行业定义为特定工作的竞争对手，以及是如何得出该结论的。

4、定义薪酬要素

定义员工工资的不同元素。一般来讲，这些元素会有基本工资、短期激励以及长期激励，并且是由贵公司所使用的工具来提供的。比如说，不能仅仅说“我们提供奖金”，还得明确每个要素的目的，也就是它是怎样把员工与组织的目标以及绩效联系起来的。基本工资的目的是代表基于单个员工的经验和绩效的有竞争力的工作工资；短期激励/奖金是为了奖励在过去一年中实现特定目标的人。

5、确定薪酬范围—基础知识

你的组织薪酬管理结构决定了你在此培训部分所包含的内容，然而你需要对一些常见事项进行解释。

市场数据与你的薪酬管理结构是如何相关联的呢？比如，你需要在培训中进行解释，要是不通过市场参考点来管理薪酬，那么就应该将 Job 汇总到具有合适中点的范围之内。

如何确定每个等级、范围和区域中的作业

外部竞争力和内部价值有什么区别

你的典型工作定价流程是：向他们展示工作是如何完成的，并且要对“艺术与科学”保持透明。

6、年度薪酬规划的时间安排

假设这些经理具备建议或确定其员工薪酬的权力，你需要向他们阐释在你的薪酬结构中该如何进行管理，具体应包含以下方面：

关于如何考虑员工在工资范围内的职位的建议

绩效在决定年度基本工资增长中应发挥的权重

如果有必要，该怎样考虑和处理同一工作中员工之间的差异呢？也就是要考虑薪酬平等的问题。

确定年度加薪预算的一般过程

如果适用，他们在确定可变薪酬建议时需要考虑什么

如何解读和使用年度加价指南（如有）

你的年度增加计划过程的时间表

7、考虑晋升

经理会收到员工的晋升请求。他们需要了解在寻求晋升某人时该如何驾驭流程。他们需要自在地向寻求晋升的员工解释是否会批准并推动晋升。他们还要向自己的经理解释组织认为实际的晋升与技能发展或员工当前角色的扩展的情况。此外，需复习提交晋升申请的流程以及所需的批准（若有）。

8、使用角色扮演或常见问题解答进行培训

在这样的培训课程里，让经理们参与其中并且实际进行一些角色扮演是很有帮助的。当然，并非所有人都能接受这一点，不过或许你挑选了一些愿意向他人展示他们将如何处理员工的某些问题的人。你可以事先给他们一个剧本，也可以让某人扮演提出特定问题的员工，接着指导经理如何进行回答。

你可以让员工问的几个问题包括：

我在做与张三相同的工作，实际上，我在这工作上做得更出色。他跟我说他所获得的报酬比我多，这是为什么呢？

我认为我需要升职以及加薪。我所做的工作与下一个级别的工作是相同的。那么，为什么我不能担任那个角色并且像他们那样获得报酬呢？

公司的电子邮件表明今年我们做得不错，然而我们的年度增长却如此之小。那我的那点奖金在哪里呢？

提供一份外卖对话指南给经理或许会有帮助，这份指南可作为经理在准备与员工进行薪酬对话时的参考。

9、阐明流程和技术培训

在这次培训中，时间的考虑是很重要的。很多时候，在年度加薪过程之前开展此培训是有意义的，因为这些知识在经理的脑海中会保持新鲜。然而，当你担任人员经理时，进行此培训也很重要，并且你越频繁地让经理接触到它越好。

在多数情况下，你能够运用某类技术或工具（像电子表格这样的）让管理人员参与到年度规划进程中，并且给他们关于怎样做到有效且高效的提示。显然，本部分的具体事宜会依据你用于年度增长计划的内容而有所不同。即便你使用电子表格，你肯定可以提供一些提示、技巧乃至屏幕截图，这些都会对经理有所助益。

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