标杆学习在 IBM 等众多全球闻名的企业中，已成为它们救亡图存或巩固领导地位的重要手段。对卓越企业进行标杆学习，并非是遮遮掩掩的事情。它最早在美囯施乐公司得以确立，是施乐提升竞争力的常用方式。

创造性的最佳途经

国外企业运用标杆学习这一管理工具，将其提升为救亡图存的关键手段。他们意识到标杆学习是形成创造性压力的最佳途径，也是真正创新的先决条件。并且，明显的收益让他们坚持标杆学习运动。

追求卓越

然而，标杆学习在 IBM、摩托罗拉等全球闻名的企业中已经很盛行，是一种管理显学。但在中国企业界，尽管光明、海信、博科、广联等国内企业在尝试运用，却仍难以掀起大的波澜。因为标杆学习在中国企业界依然是一种相当陌生的管理工具。

标杆学习常见误区

误区一：选择大企业，认为大企业就是好，总是瞄准海尔、联想。

误区二：选择概念好的企业，例如瞄准高科技企业。实际上，越是高科技企业，对管理的要求相对而言越低；而越是没有技术壁垒的企业，越要注重管理竞争。

误区三：常常会选择国外知名的企业，觉得外国的企业在各个方面都要比中国的企业好。

误区四：只挑选行业内的企业进行学习。实际上，越是能够找到行业外的标杆，就越有可能取得突破性的进展。

误区五：直接照搬制度，把标杆企业的整套制度稍微修改后就运用到自己的企业中。实际上，标杆学习并非只是简单的技艺学习，也不是单纯的模仿行为，而是需要进行创新，去学习标杆企业的管理精髓以及管理方法。

误区六：标杆学习是管理者的事，无需考虑员工的接受程度。标杆管理既要学策略，又要注重执行，而员工是标杆管理最终的执行者。所以一开始就得让员工意识到或看到未来会发生的情况。不然就会导致员工不愿配合新政策，产生抵触情绪，进而严重妨碍标杆管理者开展工作。

误区六：标杆学习需要快速见到成效。管理者们常常期望通过标杆学习让企业快速达成新的目标。事实上，标杆学习是一个持续的过程，属于企业的长效管理范畴，并非一次性的工程。

《经理人》（8 月号）发布了上一期的 2004 年度“中国经理人痛苦榜”。该榜连续三年追踪研究中国经理人在职场上的痛苦。此次发布再次引起社会的广泛关注。因为篇幅有局限，所以只能选取并发布调查报告中的部分内容。作为一种延续，本期刊发了北京、上海、广州、深圳这 4 大城市的高级经理人痛苦榜，并且还摘选了网络媒体的一些反馈以及一位专家的建议。

4大城市高级经理人痛苦榜

中国当前的特定环境以及面临激烈的市场竞争压力，4 大城市的高级经理人，都将“市场竞争环境的公平性”和“知识更新快所带来的学习压力”视为工作中最痛苦的前两项事宜，而其他方面存在差异。

企业如何解除经理人痛苦？

企业无法改变外部环境，只能营造适合自身健康成长的内部环境。企业能够制定和修改自身的规则，且应朝着减轻经理人痛苦的方向去努力。对于经理人本身的问题，企业应提供支持条件，帮助经理人自己去解决。

如何减轻经理人的痛苦？

对于某个特定的企业来说，怎样去解决其经理人的痛苦问题呢？就如同治病得先进行诊断一样，企业要是想解决自身内部经理人的痛苦问题，就必须首先对经理人进行“诊断”，弄清楚痛苦的来源是什么、属于哪种类型以及对企业健康的影响程度等情况。

本期制作：吴芸菲

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如何提高企业的“免疫能力”

以上建议的方法仅是针对经理人痛苦的一种“治标之术”。然而，若要实现企业的健康成长，企业还必须采取“治本之道”。

减轻经理人痛苦的根本办法是在企业推行“健康战略”，以此提升全体人员以及企业整体的“免疫能力”。

所谓“健康战略”，就是在企业战略设计这一过程中，增添“企业健康”这样一个目标。接着，依据目标以及子目标的相关要求，实实在在地采取一些有效的举措和办法，以此来提升企业的“免疫能力”。并且，健康战略并非是一种单一的战略形式，而是深深渗透在企业不同层级的战略内容当中。