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拼多多上线一般在后半夜，这使得团队必须加班。只要今天上线有你的模块，相关人员都不敢回家睡觉。

因为上线的所有环节都是责任到人的。

如果上线出现了问题，或者阿布发现了某些问题，倘若老板阿布还在，而你却在睡觉并且不在公司呢？

没人能想象到第二天自己将会遭遇怎样的局面，也无法预知会面对阿布怎样的怒火。

所以，在发版日，阿布不回家，没有人敢回家。

由于高层了解业务的绝大多数数据和业务细节。

这使得任何不健康的行为以及刷 KPI 的行为，几乎都难以逃过高层的目光。

也是因此，刷KPI在拼多多就几乎不太能发生。

下一个问题是，即便存在竞争，然而如果竞争的都并非真正重要的事情。团队努力将局部指标做得很出色，可整体业务效率依然不高，这种情况该怎么办呢？

朋友说：

这就是拼多多的老板们最牛逼的地方了。

在拼多多，所有人的行动方向、资源投入地点以及大的策略和原则，大多是由老板决定的。

在关键问题上，团队只有服从，判断交给了管理者。

而老板们想得足够清楚，知道什么是最重要的。

所有的资源只围绕着关键环节投入，竞争只围绕关键指标发生。

就保证了好钢用在刀刃上。

只不过，过程中难免会发现有一些新机会、调整一些策略。

当管理者意识到策略需要变化时，会果断调整。

团队能够刚性执行，这使得管理者在想要调整时，他的意志能够被完全贯彻。

于是，员工的竞争，始终能围绕着对业务最重要的环节展开。

拼多多的老板们想清楚了一些事情：他们尽量不让员工把精力和时间耗费在那些没有意义的、和产出并非直接相关的工作上。

比如，

Temu 业务发展至一定阶段后，每月会存在一些需重点盯紧的进度，以及一些需同步进行的整体策略调整，基于此，就需要召开月会。

刚开始开月会时，每个需要呈现的人都会本能地整理文档。他们会把文档写得越来越长，希望以此在管理者面前获得一个好的表现。

这就导致了精力的无意义浪费。

于是，Temu的负责人冬枣直接限制了会议上每个人的时间。

文档写多了也没用，因为写多了没人看。

拼多多发现了很多工作中的低价值环节，拼多多的管理者们将这些环节逐一消灭，从而把员工精力的浪费减少到了极限。

比如：

没有问题就不会开会，不开会就无需写会议材料，同时也不用花费会议的时间。

非必要的情况下不写文档。有些研发人员入职拼多多已经三四年了，然而他们没有做过一个 PPT。

写需求时，应尽量避免原创方案，也不要画“原型图”，因为画原型图太耗费时间。只需将竞品的页面截取下来并进行标注即可。

管理层级较为少且足够扁平，这样就能保证不会因为信息的上传下达而花费过多的时间。并且，原本从上向下传递的指令，是需要被刚性执行的。

由于存在基于极为简单的指标的竞争机制，所以就连每半年的加薪以及绩效的面谈，都被压缩到了 10 分钟以内，并且管理者主要就是通知一下结果。

这些机制被贯彻给了整个公司，并且它们被当作必须绝对服从的指令。

最后一个问题是，不是说强权是主动性的敌人吗？既然做任何事情都是管理者决定的，员工需要严格服从，那么强权难道不会破坏自主权，让员工失去竞争的主动性吗？

朋友说：其实不会。

刚开始做头几个方案的时候，他不太适应。方案提交上去之后，总是会被改得与原来的样子完全不同。

他会觉得，自己精心制作得那么完美的方案，竟然被管理者给改了。他会疑惑，管理者到底懂不懂呢？

想问吧，还没人解释。

他发现，时间久了之后，其实不管管理者对方案进行怎样的修改，背后都仅仅是在坚持着几个策略——

• 消费者第一。

• 效率至上。能删减功能快速上线，就快速上线。

• 低价。在大多数情况下，不为消费者增加成本。

这几个策略，被管理者稳定、彻底的坚持了很多年。

回头想想，这几个策略特别合理。

也正是这几个策略为拼多多带来了胜利。

但是，自己一开始不理解的时候，是真难受。

有一次，自己提交了一个方案。当时心里想着，要让方案完备一些，因为这样商家操作起来就能简单一些。

结果，提交上去，所有考量商家方便的部分全被删除。

后来才得知：在拼多多这一平台，只要商家的挣钱能力未受到影响，即便商家会面临诸多麻烦。宁可让商家处于麻烦的状态，也一定要争取早一天让相关事宜上线。

这个策略，回头说起来很合理，可以理解。

不过，在初次遇到时，违背了大多数人的职业习惯。在我们之前的职场经历里，总是被要求需同时考虑多方的收益平衡，并且要让方案更完备一些。

其他企业通常有这样的要求，然而拼多多的老板们却坚守着与之相悖的基本原则。

所以，

很多人对拼多多有误解，只是因为没能理解拼多多背后的逻辑。

这些人会说“拼多多强权，管理层决定一切，不给员工自主权”。

这些人也会离开拼多多。

但是，在他和很多留在拼多多的员工看来，

他认为“拼多多反而是最授权的公司”。

因为，

只要不违背老板们所坚持的那几个大策略，那么剩下的部分几乎都属于团队可以发挥的空间。只要你能够达成数据，那么实际上团队的发挥空间是很大的。

他渐渐明白了管理者为何直接修改方案并丢下，根本不做解释。

大多数时候解释是没有用的。能理解的人，迟早会理解。而该不理解的人，无论怎么解释，都还是无法理解。

只不过，解释一下，团队至少感受会好。

拼多多在这方面的选择是，公司不会为你的感受付出任何代价，不过钱一定会给到恰当的位置。

这些钱里，很大部分就是支付给你的感受的。

于是，我理解了：

虽然说拼多多高层的指令，是要求团队绝对服从的。

拼多多的高层知晓一些地方能够施行强权，同时也清楚一些地方不能这样做。

可以强权的是什么呢？

• 分配资源，决定了什么重要什么不重要。

• 坚持大策略，否则，业务会输。

• 不要有伤害用户、线上出问题等严重问题。

但是，具体的方案等决策权，仍然属于团队。

团队还是能为自己的结果负起责任。

于是，团队会积极地思考办法。当找到一个更好的做法时，会体验到赢得竞争的感觉，也会体验到指标增长带来的成就感。

团队的主动性和创造力，就得到了保障。

我理解到，之前听闻过，拼多多在开启一个新项目时，最先要做的有以下几件事：

第一，老板搞明白业务逻辑、想清楚关键策略。

第二，确定谁来做。

第三，老板与团队进行密集的沟通，把所有事项都过一遍，直至在大策略和基本原则上达成一致。

大策略所有人都理解了、一致了，自然效率高。

剩下的，交给团队来赛马执行。

团队在高层划定的重点策略范围内进行健康的竞争，同时消除了过程中的所有浪费，从而实现了团队日常的高效工作状态。

04

拼多多强执行力的本质——强权下的良性竞争状态

我知道很多企业的创始人，他们都期望拥有像拼多多那样的强执行力。然而，往往实际情况与他们的期望相违背。

这些创始人提高团队执行力的本能做法是提要求，即要求员工的工作时间，要求员工必须完成某些事。

但这么做通常不会有好效果。

最主要的原因在于，

员工处于一线，每天所面对的具体情形各不相同。管理者很难做到对每一件事的困难程度以及工作量都能完全且准确地进行判断。即便规定了工作时间，管理者也无法知晓在这些时间里，员工是否真的都在以高效的状态进行工作。

说白了，一方面，老板拍不准；另一方面，老板盯不过来。

在老板盯不到的地方，团队就会放羊。

所以，

要提高执行力，需让员工相互竞争。让知晓一线信息的员工们，相互成为促使对方更努力的力量。

员工的工作要从一种有限游戏转变为另一种无限游戏，这种有限游戏是满足管理者的要求，而这种无限游戏是赢得彼此之间的竞争。

这也正是拼多多强执行背后的逻辑。

不少企业意识到了这个逻辑，它们会尝试借助 271 或者 361 的绩效方式，以及更大的绩效奖金等，来激发员工的竞争状态。

但是，大多数企业的效果，都远不如拼多多好。

原因在于，

一方面，如前文所述，执行的力度不如拼多多那般彻底。无法像拼多多那样舍得投入资金，也不能像拼多多那样坚定地筛选出符合自身标准的人。

另一方面，在员工的竞争之外，还需要有个“框”。

这个框的作用是框起员工的竞争目标，并且要确保员工的竞争目标能够为企业带来最终的胜利。

要保证员工的目标明确，且要保持目标的简单稳定。目标越是简单稳定，就越有利于竞争的发生。

还要保证竞争以健康的形态发生。

所以，

拼多多导向执行力的两个要素是“竞争”加上“强权”。

竞争成为驱动员工的内在机制。

强权则是为竞争画出的框，框定了竞争的方向。

我们说，学习拼多多的给钱、筛人、压指标竞争，还算容易。

在与拼多多进行了更多的沟通之后，我越发意识到，拼多多当中最难学习的是——

拼多多为所有员工画出了一个清晰、明确、稳定的框。

因为清晰稳定，所以团队在经历了一次次事情之后，能够总结出高层在做决策时所坚持的原则，即消费者第一、高效率、低价这三个原则。

大原则上如此，很多具体业务策略上也是如此：

什么样的货能够在 Temu 上进行销售？什么样的商品才具备进入多多买菜的资格？

这些原则是由高层制定出来的，并且被清晰地传达给了每一个团队，然后由团队持续地进行执行。

而且，拼多多的高层在坚持策略上，还只贯彻、不解释。

员工想要理解策略，需要时间。员工想要找到自己的发挥空间，也需要时间。并且员工更依赖于管理层的策略稳定。

而且，

拼多多拥有上万名员工。要让如此众多的员工将精力投入到更重要的事项中，并且不胡乱行事，就需要各层级管理者对任务进行拆分。

比如，对于研发团队，拼多多的一线研发基本只写代码。

任务分拆、分配，全靠基层管理者完成。

这样对技术管理者要求很高。

管理者需要理解公司的策略，并且要贯彻公司的策略，让业务团队的一线人员按照公司策略来执行，同时还不能让其跑偏。

这样对业务管理者要求也很高。

这个框是基于竞争的。高层需要画出这个框，各层管理者要执行这个框，只有这样，最终才能够让这个框辐射到员工每天的行为中。

那问题就来了？

为什么拼多多的高层，会形成如此准确、稳定的策略呢？

拼多多又是如何拥有这么多优秀的管理者的呢？

难题一：拼多多的高层们，如何形成如此准确、稳定的策略的呢？

拼多多的高层有黄峥和阿布。他们的能力无需多言。在员工们看来，老板们很擅长“看到本质”。

老板们能够看到本质，他们会深入扎根于业务细节，充分去获取信息，并且通过这些做法保证了策略的质量。

有两个原因在团队看来是比较关键的，这两个原因保证了拼多多高层们的决策质量。

（1）谨慎决策。

高层们会花更长的时间讨论、调研思考，之后才行动。

他们认为，拼多多的老板们存在两种状态。其一，在做决策之前，会花费大量时间去进行调研和讨论。其二，在做出决策之后，会投入全部的资源，让全体人员都进入创业状态，以最快的速度去执行。

阿布和黄峥在进入社区团购之前，针对要不要做社区团购这一问题，进行了长时间的讨论和争执。

（2）节制和专注。

拼多多看起来业务很多。然而，实际上拼多多一直专注于做一件事，那就是开展低价、高频、刚需的零售业务。

只不过，它把同样的一件事从电商做到厨房，从国内做到国外。

决策者厉害且节制，专注于做一件事。这样能力和经验会不断累积，决策质量也就会越来越高。

据说，多多买菜成为市场占有率第一之后，拼多多的高管们对多多买菜的所有大策略进行了复盘。最终得出的结论是：多多买菜仅有的策略错误在于“还是做晚了”。并且，除此之外，在大策略方面不存在错误。

Temu 的小伙伴在复盘 Temu 到目前为止的策略时，所得出的结论为：在大策略方面不存在错误。

结果，这种策略的质量，既实现了策略的稳定，又保证了团队能够拥有稳定的执行环境。

还在一次次胜利后，让团队对高层建立了越来越强的信心。

虽然高层不解释。

但是，团队总会更乐于去理解和认识那些将会带来成功的策略。

于是，在被要求服从时，会服从得越来越果断、越来越坚信。

拼多多如何找到那些能够贯彻高层意志的管理者呢？又如何找到那些能够高质量分拆任务的管理者呢？还如何找到那些能够带领团队实现强执行力的管理者呢？

和员工一样，筛选和竞争。

而且，对于管理层的评定，也是只看业绩、只看结果。

有一位新加入拼多多的年轻员工，连续三个月达成所在团队的业绩第一，到了第四个月，他被提拔为这个团队的管理者。

他是团队中最年轻的人。其他成员都比他更有经验。其他成员也都比他更年长。

他成为管理者后，评价标准仍然是业绩。

只不过，从个人业绩、变成了团队业绩。

只要他有能力带领团队，能够达成业绩目标，同时不犯下重大错误，比如在阿布验收时出现问题后却回家睡觉这类情况，那么他就可以在管理岗位持续干下去。

反过来，

如果成为了管理者，在连续几个月的时间里，团队的业绩出现了下滑的情况，那么他将会立刻被撤掉管理者的职位，重新回到一线员工的岗位上。

这些管理者们的筛选标准决定了，他们需要的人必须绝对服从，并且能够带领团队达成业绩。

最终，

拼多多筛出来的管理者们通常具备以下特点：其一，逻辑较为清晰；其二，业务能力较为强大；其三，性格较为强势；其四，认可拼多多这一平台；其五，熟悉老板的策略要求。

一般企业晋升管理者，除了业绩外，通常还需掌握一些基本的管理技巧。在很多外企，员工要晋升为管理者，必须经过几年的时间。

但拼多多为何能够任用这些更为年轻且管理经验相对欠缺的管理者呢？在对管理者进行升降决策时，它为何又敢于仅仅依据业绩呢？

原因在于，

公司筛选出的刚性执行的人，营造出的强服从氛围，形成的强竞争机制，都为每个管理者大大降低了管理难度。

在拼多多，管理者若业务能力足够强，就有能力带领团队达成业绩。 或者 拼多多中，管理者只要业务能力够强，就能带领团队取得业绩。

这个管理者不需要善于说服，不需要善于共情，也不需要知道如何与员工沟通。

在拼多多，最终留在他团队里的那些人，早已适应了强服从以及强竞争的这种状态。

管理者之间也是被平级之间的竞争驱动起来的。

只不过管理者之间的竞争，除了围绕业绩、还围绕着领地。

每个管理者，在其负责的范围内，要是有某块业绩不太好，或者遇到难以解决的问题呢？

其他管理者向上级提出：我有个想法，应该能解决这个问题。

上级管理者也想解决问题。

就会马上说：好，那这件事现在就是你的了。

对于每层管理者来说，一旦察觉到某个问题有谁可能存在更好的做法，就能够立刻改变自身职责，无需进行沟通，且该改变即刻生效。

强执行、绝对服从的状态给了管理者巨大的灵活性和自由度。

基层管理者看到任何事做不好，就会马上失去领地；反之，如果是别人的事且自己有信心能做得更好，就会马上获得领地。

这种竞争机制几乎能做到即时反馈，使得管理者之间的竞争相较于员工之间的竞争，是以更激烈的状态展开的。

最终，各层管理者们完成了对老板策略的落地工作，并且支撑起了一线的执行框架。

总结下来，我理解了拼多多的强执行体系其实是这么运作的：

老板们明确了大策略，也清楚了什么是重要事项。并且，老板们会亲自坚守核心策略。

老板们想清楚的事，所有人必须服从，没有商量的余地。服从与不服从成为了筛选员工的标准，不服从的人只得离开。

• 绝对服从，也给了老板们快速调整策略的灵活性。

• 大策略之下，具体的方案和工作，则会授权给团队。

每一层的管理者以及一线员工，都在老板所制定的大策略框架之内。高强度的竞争态势存在着，这种竞争使得竞争成为了驱动所有人的主要机制。

拼多多舍得给钱，所以拥有源源不断的优秀候选人，金钱也成为促使员工间竞争的强大动力。同时，拼多多一直在快速筛选，筛选出接受并适应这个体系的员工和管理者。

老板们会深入扎根于业务之中，他们会去接触用户，会查看数据，还会亲自检查大量的工作，以此来保证团队执行不会出现问题。

老板带头加班，遇到用户问题会直接在半夜叫人来解决。这样的行为保证了所有人一开始就会一直处于高压状态。

这套体系简单、有效且环环相扣。最终，拼多多对这套体系进行了不折不扣的执行。

从而造就了拼多多的强大执行力。

05

为什么其他企业做不到拼多多的执行力呢？

拼多多的这些机制背后，道理讲起来并不困难。然而，为何其他企业却做不到呢？

你经营过企业或业务的话，就会知晓，对于管理者而言，上面所说的内容几乎在各个方面都违背人性。

第一，对管理者的坚持和努力的要求反人性。

稳定且清晰的策略能力是很难具备的。实际上，这对拼多多来说也不容易，所以他们的选择是保持不贪心，仅仅专注于做好低价、高频、刚需的零售业务这一项工作。即便拼多多如今已经非常强大，依然选择不去涉足那些可能存在机会但自己没有把握的业务。然而，人性本身往往容易产生贪心，要克制这种贪心的冲动是违背人性的。

管理者深入一线，这样会更加辛苦。很多人都渴望成为管理者，他们认为做管理就不用自己亲自干活了，那样会很轻松。然而实际上，管理者需要获取更多的信息，其决策所产生的影响也更大，做好一名管理者要比做好一名员工累很多。拼多多的执行力是管理层带领团队共同执行出来的。据说阿布每天早上 8:30 会在楼下咖啡馆与高管们碰完当天工作并吃早餐，之后正式开始工作，经常要验收完发版才到凌晨才能下班，很长时间里每天都工作 16 小时。这么努力，更需要长久地与人性对抗。

没有这两点，员工就无法进入良性的竞争状态。

朝令夕改、目标多元，不利于竞争。

考核指标不稳定，这就导致解释空间较大。内部可能会出现欺上瞒下的情况，并且这种情况也不利于开展竞争。

第二，要坚持做出对业务更有利的选择。不要在意那些骂名，也不要在意员工一时的感受，这种做法是反人性的。

人皆怕直面冲突，当被人责骂时，心情难免不佳。然而，拼多多的抉择，大多是以业务为重，对招来多少骂名并不在意。

对人的选择，是很违背人性的。在大多数企业里，新员工一入职，就会给予他们一个蜜月期，让新员工能够慢慢适应压力、了解情况。正因如此，有些人工作了半年之后，才发现这份工作并不合适。这也与一般人的接受过程相符合。而拼多多则选择在一开始就展现出自己最真实的模样，不会进行包装，这样就能更快速地筛除掉那些不能接受的人。有些不理解的人可能会骂这样的新员工落地流程显得很冰冷。然而，拼多多非常清楚自己需要什么样的人，它既不怕得罪人，也不怕承受骂名。

在每一层该决策的问题上，决策权完全没有下放，这是很反常的。每个人都渴望上升，在大多数企业中，为了让员工发展，会给员工机会去做更上一层的事情。然而，实际上这些超出员工能力的尝试常常质量不佳，会导致大量资源被浪费。而拼多多选择不给员工这样的机会，处于什么层级，就只做该层级的事情，这也违背了很多企业常规的员工成长方式。

员工确实存在能上能下的情况，一旦决定提拔其为管理者，便会立即进行提拔；而一旦发现其不合适，也会立即让其下来，这种做法很违背人性。

坚持业务成功至上，不考虑其他方面，所有问题都依靠给钱来处理，不畏惧面对员工不良的感受，并且这种做法很违背人性。

第三，舍得给钱，更反人性。

拼多多会让员工放弃休息，进而疯狂加班；会让员工放弃舒适区，从而接受变化；会让员工放弃很大程度的自主权，进而接受强权。

这些要求是反人性的。要让团队接受这样的要求，拼多多就得舍得投入资金。更高的要求，只有通过花钱才能换来。

但是，对大多数老板来说，舍得给钱是反人性的。

因为只有想清楚自己给了钱能得到什么，才可能做到。

这些点，每一个都与管理的常规相违背，同时也与管理者或员工的人性相违背。

大多数企业无法像拼多多那样坚定地贯彻这套机制。 企业大多不能像拼多多一样去坚定地执行这套机制。 很多企业做不到像拼多多那样坚定地贯彻这套机制。 绝大多数企业不能够像拼多多那样坚定不移地贯彻这套机制。 大部分企业没法像拼多多一样坚定地把这套机制贯彻下去。

但是，拼多多又为什么能做到呢？

我了解了拼多多的执行力机制后，感知到的是拼多多老板们对成功有着强烈的渴望。

真正的渴望，并非仅仅停留在嘴上说“我想要”。而是内心深处真的愿意为了它去付出极大的代价。

拼多多的老板们极其渴望成功，他们清楚地知晓哪些是实现成功必须要坚持的，他们不抱有任何侥幸心理，该做到位的一定做到位，该付出的代价果断付出，如此才造就了这样的执行力体系。

只要明确自己想要什么，就紧紧盯着目标并持续进行优化。在遇到需要支付代价的时候，不要心慈手软。如此一来，所有体系和能力的形成，都只是时间早晚的问题。

公司管理如同业务一样，是一套策略组合。在优化的过程中，能够不断找到更优的答案。

这其实也是任何企业成功的必要状态。

所以，拼多多的老板们才敢于做出这些违反常规和人性的决定。

违反常规，意味着风险和可能的骂名。

违反人性，意味着本就辛苦的管理者，还要承担来自人性的惩罚。

但是，

这却是拼多多取得业务成功所必要的。

为什么拼多多必须保持如此强的执行力呢？

有一位拼多多前员工的话让我印象深刻——

他从小乡村考进了大城市。

大学毕业时，之所以选择加入拼多多而拒绝了其他的选择，是因为认为拼多多的体验非常好。

我也很奇怪。

我只会担心拼多多上商品的品质，而他为何会觉得拼多多的体验好呢？

体验两个字从何而来？

他说：他刚上大学的时候，同学们跟他说要网购。

他上了淘宝，发现一双鞋要几百块钱、甚至上千块。

他会想：怎么会这么贵？

因为在他的印象中，一双鞋只应该几十块钱。

后来，在拼多多上，他才再一次看到了几十块钱的鞋。

这才是他印象中，他们能买的鞋。

我才理解了。

拼多多之所以需要把员工的执行力压榨到极限。

也是因为，低价格是他最核心的用户体验。

淘宝和京东的鞋，有些价格是几百甚至上千一双。这些鞋在营销费用中拿出一部分，就能够自然地覆盖团队的成本。

但是，拼多多的一双鞋价格只有几十。那么，从这样的价格中能够抽出多少利润呢？又怎么能够用这些利润来养活一个庞大的团队呢？

由此可见，执行力是拼多多业务能够成功的必要条件。

却未必是阿里和京东成功的必要条件。

所以，拼多多选择了要“执行力”。

但是，每一个新的“要”，注定要以其他的“放弃”作为代价。

拼多多为了达到强服从的目的，让员工更努力工作，吸引到足够优秀的人才，就必须给员工发放更多的工资。

这也是很朴素的商业原则：抓主要矛盾。

大多数企业不像拼多多那样，在对主要矛盾的把握以及对次要矛盾的放弃方面，做得如此彻底且坚决。

拼多多具有这样的坚决，所以把握住了阿里和京东夹缝中的机会，在原本大多数人认为没有机会的老赛道中，成功地杀了出来。 拼多多凭借坚决，把握住了阿里与京东夹缝间的机会，在一个本被大多数人视为没有机会的老赛道里，冲杀而出。 正是因为这种坚决，拼多多才把握住了阿里和京东夹缝中的机会，在一个原本大多人觉得没有机会的老赛道，杀出了一条血路。 拼多多因这种坚决而把握住了阿里和京东夹缝中的机会，在一个原本大多数人以为不存在机会的老赛道，杀了出来。 这种坚决使得拼多多把握住了阿里和京东夹缝中的机会，在一个原本大多数人认为没有机会的老赛道，成功地冲杀了出来。 拼多多的坚决让它把握住了阿里和京东夹缝中的机会，在一个原本大多数人觉得没机会的老赛道，杀了出来。

在与拼多多的朋友沟通前，

早就知晓拼多多的工作强度很有可能在中国互联网领域位居第一。在与拼多多的朋友进行沟通之前，我原本以为会有很多人对拼多多进行指责和谩骂。

但是，我未曾想到，那些在拼多多工作了几年的人，而非仅仅头一两个月就离开的人，当他们聊起拼多多时，呈现出的是自豪且昂扬的状态。

他们的语速会不由自主快起来。

一位朋友这样说：“在拼多多工作，身体处于一种类似地狱般的状态，而灵魂却仿佛在天堂之中。”

为什么呢？

在拼多多，评价的标准很统一、很稳定且很简单，完全凭借业绩来评判。因此，这里没有什么可供勾心斗角的空间。

大多数想要做事的员工，最反感的事情是，自己的成绩被勾心斗角的人抢走，自己的计划被勾心斗角的人破坏。

环境消除了这样的空间，压力虽然很大，但是却变得前所未有的单纯和简单。

管理层策略质量高，团队执行力强，所以团队不断取得胜利。胜利成为了一种激励，对于团队中的成员，他们虽是士兵，但一起经历了一场又一场胜利，打赢了一场又一场了不起的战争。

他们会说关于工作体验的情况，即拼多多只给予金钱方面的待遇，而在除了金钱之外的其他方面，比如工作环境、团队氛围、职业发展等方面，都没有任何体验可言。

但是，他们会回过头来说：这样的做法是合理的。他们能够理解管理者的选择，明白他们的业务特性决定了需要强服从。他们也明白，在这种情况下，解释是没有用的。并且，他们理解了之后，必须由管理者坚持最核心的策略。

一位从拼多多起步的创业者表示，在拼多多他收获颇丰，其中最大的收获就是采用这样一种策略：招一个人，却发放给两个人的薪资，让这个人去承担三个人的工作。这种策略简单且好用。

他们会说：其实，给钱才是企业对员工最大的善意。

06

总结

回过头来看，我觉得拼多多是一个很独特的企业。

虽然，构成拼多多的执行力的要素很简单，就是：强权+竞争。

强权能够帮助管理者制定出大策略，这些大策略画出了企业的发展方向。强权成为了指引团队努力的一种外在框架，同时也成为了团队进行竞争的外在框架。

竞争能让团队相互成为推动力。它能使团队的执行状态发生改变，从只需完成管理者指令的有限游戏，转变为彼此竞争的无限游戏。

但是，

其他企业不会在所有环节都像拼多多那样执行得如此彻底和坚决。 其他企业不会在各个环节都如拼多多般执行得这般彻底和坚决。 其他企业不会在每一个环节都像拼多多一样执行得如此到位和坚决。 其他企业不会在全部环节都像拼多多那样执行得如此全面和坚决。

无论是舍得给钱、快速筛人的策略、还是管理者在战略上的节制。

拼多多强大执行力的很多策略，以至于构成了外界对它误解的来源。

我会看到，拼多多的管理机制存在诸多方面。这些方面大量的点呈现出与常规相悖的情况，甚至是与人性相违背的。

但它符合许多最为简单的商业常识，例如要“抓住主要矛盾”，还要“以用户为中心”等。

每一个点呈现出反常规和反人性的特点，这都表明拼多多管理团队需要付出极大的代价。

拼多多之所以能取得反常的成功，

因为拼多多的老板们对自己的目标有清晰的认识，所以这是一个重要原因。

并乐意为此支付代价、持续优化。

最终我会看到，拼多多具有独特性，同时它拥有很多在我们这个时代的成功企业身上都能见到的共同特质：

比如，找到方法吸引优秀的人。

建立员工之间彼此竞争和驱动的机制。

拥有快速适应变化、快速调整的灵活性。

坚持要求，把业务成功，放在第一位。

在这些点上，美团、字节和拼多多并没有差别。

只是大家选择了不同的解决方式。

拼多多从原本被认为不可能的角落杀出。它面临着独特的难题。

我相信，它找到了一种适合它的最优解。