海尔集团董事局主席张瑞敏有一句很经典的话：不做那种已经获得成功的企业，而是要去做顺应时代发展的企业。

烟花一现式的成功无法持久。企业只有随时代而改变，才能够持续经营，进而从成功迈向更大的成功。

但要做到自以为非是很困难的，也就是要主动去否定过去那些成功的经验、模式以及思维。当外界环境发生变化，迫使企业领导者开始思考商业模式的变革和转型时，首先需要做到的实际上是文化变革；在实现企业文化变革之前，更首先需要做到的是领导者自身的核心认知发生转变。本期内参主文针对此问题给出了文化变革的三个行动步骤：

自我审视，重新定义自己的思想和价值观。

将新的企业愿景定位传达出去。

评估新的文化规范对公司业绩的影响。

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内参

改变文化

是改变商业模式的核心所在

作者： 、 、K.D. de

编译：洪杉

领导者们要在受新冠影响的世界里获得繁荣发展，就必须重新审视自身的核心理念。

企业文化涵盖广泛。它在组织内部的各个行动中都有所体现，比如决定生产和销售的内容，决定雇佣和留住的人才，决定为哪些客户服务以及服务的方式，关注和汇报的指标，以及在何处投入时间和金钱等。

一些领导者在努力借助先进技术去创造未来的文化规范，然而，另一些领导者却在抵制文化变革，止步不前。这样的差异导致了赢家和输家之间的鸿沟逐渐变大。

电动汽车的出现以及特斯拉的崛起是典型事例。一些公司被特斯拉超越，其董事会和领导者拒绝适应新的文化与技术现实。这并非是他们不明白如何拥抱现代商业模式，而是他们的文化在为组织稳定提供基础的同时，也使企业因循守旧，死守旧的经营方式。很多行业都存在这样的情况。

要打造一个拥抱未来的企业，领导者的选择很清晰：要么继续依照创造过往成功的旧文化规范，要么努力进行改变，以保证在未来能站稳脚跟。这需要首先从审视自身开始，转变思维方式，进而引领企业避免走向没落的结局。

领导者：先改自己，再改文化

文化规范是一个组织对于自身如何运作所秉持的根深蒂固的信念。这些信念转化成了在公司各处存在的不同文化产品，其中包含价值观、习俗以及传统。也就是说，文化规范既定义了组织，又定义了组织的成长以及价值的来源。

举例来说：

领导者如果相信制造有价值，那么他们就会进行产品生产，并且会把产量当作评估的标准。

领导者相信服务的价值后，就会去为客户服务，并且会把服务时长当作评估的标准。

领导者相信数据分析和人工智能的价值，他们就会把收集到的数据当作评估标准，也会把产生的洞见当作评估标准。

新技术以及消费者不断变化的欲求和需求颠覆了传统观念。20 年前，大多数领导者称他们相信制造东西比匹配买家和卖家更重要。如今，这一信念已被动摇。而且，像新冠疫情这样的外部影响因素可能会加速传统观念以及规范的消亡，使那些为未来做好充分准备的公司成为今天的赢家。

实现变革的三个步骤

改变必须首先从领导者自身开始做起。

领导者在审视产品、人员和流程之前，需要先更好地了解自身的基本态度、行为和信念。只有对核心信念进行挑战和改变，领导者才能够始终如一地引领真正的商业模式转型。

第二步，把新的企业愿景定位传达出去。要清晰界定管理层和董事会所秉持的价值观，这样有助于企业打造当今最新的商业模式，即构建以人工智能驱动的数字平台，并实现多方面的收入模式。而要做到这一点，就需要鼓励现有员工摆脱一切照旧的风格，共同做出改变。

一个例子是如今的高等教育。长久以来，大学的领导者们始终秉持着主要在校园内进行教学的模式。然而，对于学生而言，这种模式存在成本较高、访问受限以及可扩展性不佳等问题。但新冠疫情的出现，迫使高等院校不得不进行重大变革，同时也促使它们开始重新思考大学的定位、形象以及新的价值。在这些变革中，就包含着要去研究怎样利用数据和人工智能来重塑大学教育的体验。

公司员工需要了解领导者的新信念体系后才能行动，客户也需要如此，投资者同样需要。所以在沟通传达这一信念体系时，要格外用力，只有这样，领导者才能确保这些新信念被接受和拥护。

第三步：评估新的文化规范对公司业绩所产生的影响。要真正实现转型，领导者需确定与公司新的企业定位相联系的新的关键绩效指标，并且要保持高度关注，对其变化进行追踪。没有衡量，就无法进行管理。如果领导者和董事会一直按照过去的标准来要求企业，那么最终不会有任何改变发生，企业将会再次陷入缓慢发展原有业务的境地。如果真的期望变革可以持续下去，那就需要后续进行跟进并调整薪酬以及给予奖励。

以某业务为例，过去一直将实体店以及个人视频租赁量当作业务评估的指标。然而实际实行的却是订阅制，是以订阅量作为指标的。（起初是以实体产品打开市场，接着通过向数字平台转变，进而实现了爆炸性增长。）前 CEO John 在意识到数字平台的重要性之后，也开始大力对数字化建设进行投资。在转型期间，公司刚有不盈利的迹象，董事会和投资者就立刻回到了原来的观念体系。他们认为数字平台赚不到钱，于是依旧按照旧模式分配资金。其结果是，有人因此被赶下台，几年后，公司宣告破产。

领导者在评估、管理和报告的指标方面通常难以做出改变，他们只是希望在组织的其他部分发生变化时，这些指标部分能自行变好。然而，若要改变行为，最佳办法就是改变领导者所关注的内容，即确定以什么来评估、管理什么以及报告什么。

改变领导文化，主动解决核心认知问题

企业文化对企业转型有很大影响，企业转型试图采用大数据、机器学习和基于网络的商业模式来追赶当今领先企业。企业文化是这场企业竞赛的获胜基础，文化能促进转型，转型又会反过来强化文化，最终进入良性循环。领导者若想从这些商业分析及新的平台模式中获取可持续增长的商业利益，就需在尝试开启大规模转型之前，主动去解决自身的核心认知问题。

大多数领导者不想费心投入去审视自己的核心理念。他们担心一旦改变，自己的地位就会被动摇。所以，公司的领导者和董事会只知道做短期决策，固守旧的规范，最终导致了没落。从这个角度看，有时候推动领导者优化迭代是唯一的办法。

套用美国著名棒球教练 Yogi 的话：如果你不清楚自己想去哪里，（更别说是坚持什么理念了），那么你很可能到达不了那里。

情报

#请避免以下种种低级错误#

很多数字营销为何都失败了？

没有在起始阶段就明确界定什么是数字营销的“成功”。倘若不了解什么是成功，那你又该如何去取得成功呢？

没有一以贯之的战略。营销人员仅仅忙于执行，然而却缺失一个能统筹所有动作的“大局观”。

品牌推广缺乏一致性。从更深的层面来看，你需要考虑自身的价值观，明确基调，确定核心信息，并且要考量与竞争对手之间的差异。

渠道之间各自进行战斗。全渠道营销策略的目标在于将不同的渠道进行统一，从而为客户给予连贯且整体的体验。

预算存在不足，并且缺乏持续性。许多数字营销策略，像搜索引擎优化以及社交媒体营销，都需要一定的时间才能够看到效果。倘若仅仅投资一个月的时间，那么就很难看到相应的回报。

直接进行硬碰硬的对抗。这样你就会去与那些在该领域已经占据优势或者愿意投入更多资金的企业展开较量。与之相反，应当去寻找市场中的缝隙或者空白的领域，把优势资源集中起来从而取得胜利。

没有衡量的方法。无法进行量化的营销就如同蒙上眼睛去掷飞镖，既无法看见目标，也无法知晓是否命中靶心。

#总之，敏捷性是制造业弹性的关键#

德勤：2021年制造业展望

去年 11 月，德勤开展了一项调查，对象是 350 多名美国高管以及其他高级领导人。这些人来自化学和特殊材料领域、工程和建筑领域、工业产品领域、石油和天然气领域、电力和公用事业领域。近日，德勤发布了该报告，名为《2021 年制造业展望》。

趋势一：要应对干扰，关键在于解决预测挑战。可预见性或许会成为制造商最为关键的能力。一家公司经历疫情的方式决定了在何处提高可预见性，而数字技术可能是重要的促成因素。无论是需求急剧增加、放缓，还是处于两者之间，76%的制造业高管都打算通过增加数字化投资来进行应对。

趋势二：在数字化投资方面，数字孪生具备支持新的弹性和灵活性的能力。有 24%正在推进数字化的制造业高管认为，技术投资的重点在于数字孪生。它能够让制造商以虚拟的方式创造一个产品，并且还能模拟产品的性能。

趋势三为供应链弹性。有 44%的制造业高管打算在明年采用更为地区化的供应链模式。

趋势四是对新工作环境的灵活适应。约有 28%的高管表明，把员工技能和高度自动化的工作环境相契合，会是他们在明年所面临的最大劳动力挑战。