攀成德为某建筑企业（化名“中发建设”）进行组织变革，以下是攀成德李福和老师与企业董事长的沟通内容。这类问题在建筑行业较为典型，小编进行了整理，供读者参考。“中发建设”当前所处的细分行业需求较为低迷，需要进行业务转型。并且，由于体制机制存在制约，企业的活力不够，需要实施突破性的管理变革，尤其是要解放思想。

导，上午好，非常高兴看到中发建设首先是建筑业竞争态势

李福和老师，贵公司目前存在问题。与之前咨询过的公司相比，贵公司的问题并非最为严重。我们曾咨询过一个与贵司情况类似的 Y 公司，若将 Y 公司的问题严重性评定为 90 分，那么贵公司最多也就是 60 分。我们在做咨询时，虽未完全帮他们解决问题，但帮助他们遏制了局势的恶化，如同踩了刹车一般。贵公司当前的情况比 Y 公司当时的情况好很多。不过，这并不意味着贵司当前的情况不严重，实际上还是很严重的。实话实说，幸好贵司是国企，还能有相关的补救措施。要是私营企业，恐怕很难继续撑下去，即便现在进行改革，只怕也来不及了。

现在我最为关心的是，您手中是否拥有上级给予的权力，也就是大家所说的那种具有特殊权威的东西。变革是一件意义重大且困难的事情，必然会遭遇诸多阻碍。倘若没有上级赋予的权力，那么就必然会形成一种状况，即“这个不能进行变动，那个也无法进行变动”，如此一来，变革自然就无法得以推进。

董事长表示我们当前面临诸多困难，要解决眼下的难题，变革这件事必须要进行。上级派遣我来到这里也是出于这个考量，因此可以说我拥有一定的权力和支持，就像是拥有尚方宝剑一样。

李福和老师：您三到五年对公司的理想是什么？

董事长表示：其一，要解决负债问题，将负债降低一半。早年开展的那个 40 亿的 BT 项目，需把款项收回，解决此问题就能解决很大的难题，同时争取其他项目的款项，这样就能减少 60 至 70 亿。其二，要盘活几个资产。其三，要处理好集团与子公司遗留的一些历史问题。

如果都能妥善处理，那么我们的营业收入或许不会有显著增长，但实现 10%的增长是有把握的。将负债降低后，未来三年利润要稳定达到 10%至 20%的增长。目前是七八十个亿，经过三年的努力开发，产值突破 100 个亿是有可能的。

董事长，李福和老师询问您对自己企业的人才情况是否了解。您知道，变革这件事若没有人才是肯定不行的。您能否梳理一下企业的人才呢？看看能用的人才有多少个，尤其要关注 30 - 40 岁这个年龄阶段的年轻人。

董事长称，30 到 40 岁这个年龄段的可用人才数量较多。去年一年，仅中级职称的人数就增加了 200 多个，高级职称也有几十人。由此可见，公司的人才并非主要问题。倘若实在没有合适的人才，我们还可以通过社会招聘来解决。

李福和老师：你要是想进行人事调整，现有的人员怎么办？

董事长称，国有企业存在软肋，需清理在位人员。要让他们分流，首先把重要职位让出，之后再慢慢处理该问题。先将他们压在下面，其收入暂不会减少，但关键职位必须让出。总部肯定要进行变动，要调一部分人上来，同时压一部分人下去。

李福和老师：变革是由下而上还是由上而下，还是上下联动？

董事长表示，这次无法解决所有问题。然而，需要上下联动，对于上面的机关部门设置，要关注其动机；对于下面，则要保持统一，例如子公司董事会的设置，必须将其统一起来。

李福和老师，你认为改革应当是暴风骤雨般的，还是润物细无声般的呢？董事长，您觉得自己属于什么样性格的人呢？

董事长认为，暴风骤雨式和润物细无声式这两种方式对他而言都较为极端，他或许更倾向于处于二者中间的那种方式。然而对于员工来说，大概率会是暴风骤雨式的，这是国有企业改革中较为常见的现象。因为员工从未经历过这些，所以对他们而言必然是一次巨大的改革调整。改革肯定要进行。我们的改革一方面要保证市场规范的行为，另一方面也是对他们的一种保护。我是个外柔内刚的人，平时看起来和颜悦色，但也会批评下属。有些人跟我久了，了解我的脾性，若我不批评他们，他们反而会害怕。

李福和老师，关于责权利的部分，你们能够给予的数量是多少呢？倘若你说上面有明确的上限，即便干得很好也只能拿到那样的额度，那么员工肯定不会愿意拼命去工作了。你这边是否有相应的权限呢？

董事长表示，谈及责权利时，能够给予责任和权力，然而对于利益尺度能给到多大，集团层面并未有明确的说法。当下上面的要求是，只对董事长的绩效进行考核，总经理和经理层都不参与考核。由他来进行考核，看看他将如何运用这一权力。以前实行的是大锅饭模式，大家的绩效都是 0.8，而现在他认为这种方式不行。他的想法是，70%的绩效与他挂钩，30%则由总经理年初设定的目标来决定。如果只完成了60%，那对不起，你就要扣0.12。

李福和老师，你们现在干活的那些人能拿到多少薪资呢？就拿项目经理来说，一年能够拿到多少钱呀？

董事长称，能拿得出手的项目经理薪资大概在 40 万到 50 万之间，较为普遍的薪资是 10 万到 20 万。不过，这些都是摆在桌面上的情况，至于非法所得的情况则不得而知。

李福和老师，如今外部环境极为复杂。倘若您所代表的是民营企业，那么通常是难以进行改变的。不过幸好您所在的是国企，国企在这种情况下能够有所作为，能够打开局面。

董事长称，对于集团以下的三级子公司，我们要求设立执行董事，而不设立董事会，总之要先确定机构。我们的战略规划需要进行修改，并且战略和组织要同时开展工作。组织要与长远战略相结合，在组织体系确定之后要从流程着手。他感觉我们的流程存在一些问题，他打了个不恰当的比方，说我们的很多部门就如同统计员一样，只会汇总信息而不会处理问题。财务部拿出来的数据与工程部拿出来的数据口径不同，且完全不一样。各个口径所剥离出来的数据，其随意性是很大的。

李福和老师：听完你的叙述，我给你四点建议：

我赞同你的观点，要把资产梳理清楚，把要收的债梳理清楚。三年之内，该执行的就执行；三年后，要恢复元气，走上上升通道。这对集团是最大的贡献。我觉得如果您能把这些问题都扭转过来，集团员工一定会很感谢您。

截止日期为 18 年 1 月 1 号之前的事，若能捂住就捂住，若捂不住就只能如此。要严格纪律，启用 28 - 35 岁的项目经理等年轻人，35 岁左右的子公司副总，40 岁的集团副总也都属于年轻人。若不启用年轻人，45 岁的固有观念就会很重。很多惯性往前冲的企业，7 个董事有 4 个 60 岁，显得老气横秋。年轻人的力量是难以想象的。启用年轻人这件事可能比调整组织结构更为重要。倘若整个集团都是 35 岁左右的年轻人，那么整个企业必定会朝气蓬勃。

责权清晰，以奋斗者为根本。责任给予你，权利给予你，利益也给予你，那些没有担当的人就靠边站。变革必须果断行动，没有什么可商量的。但我不能让雷锋那样的人吃亏，做出贡献的人一定要给予好处，最底层的是金钱，中间的是荣誉，更高层次的是职业发展。你现在所处的状况和十五年前的中建五局是相同的。30 到 40 岁的年轻人需要进行梳理。要让他们展现出真实的能力，就像把骡子和马都拉出来遛一遛一样。在 3000 人中挑选出 30 个具备真才实干、血气方刚且有使命感的年轻人。然后，这 30 个年轻人每人再去找到五个帮手。这样一来，整体的战斗力就会变得很强。

2018 年加大培训的力度，开展思想改造运动。当地的大学可以来做，攀成德也可以来做，我本人也可以来做。与其你每天去进行解释，不如我们集中进行轰炸。所以拿出一些钱来进行思想改造，让大家能够看到、体验外面的世界，不断提升思想和技能。

四是解放思想并且强化培训。

李福和老师的文集经出版成册

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