青创君废话不多说了

立马入主题~

今天要分享给大家的是美团网CEO王兴的创业故事

谢谢赏阅~

他创建了人人网，然而未能等到该网站上市以获取财富。他推出了中国大陆首个微博网站，可却意外地被关停，让新浪抢占了先机。他在业界被称作“史上最倒霉连环创业客”，但他始终坚持不懈地尝试，屡战屡败却又屡败屡战。他便是美团网的 CEO 王兴。

这个大男孩儿来自福建龙岩，在传统意义上一直是“三好学生”。1997 年，他获得保送资格，被送到清华大学电子工程系无线电专业学习。毕业后，他拿到了全额奖学金，前往美国特拉华大学攻读硕士学位。2004 年，他果断地中断了学业，回到国内开始创业，先后创办了校内网、海内网、饭否网、美团网等多家网站。他一路走来，始终在扮演着创造者的角色。然而，他却很少成为受益者。他经历了一次次的失败，又能一次次从失败中崛起，接着在崛起中不断发展。他纵情向前，始终都充满着激情。

美团网的估值已接近百亿美金。到年底就会上市，届时市值能达到 150 到 200 亿美金。到现在为止，王兴作为创始人兼最大个人股东，他的个人身家比京东 CEO 刘强东的 70 亿美金还要多，直逼互联网 B.A.T 三巨头，将会成为福建新的首富。

王兴的饭否签名为：如果我一整天都未曾看到某件事，那这一天可能太浑浑噩噩了；如果我一整天都未曾想到某件事，那这一天或许太浑浑噩噩了；如果我一整天都未曾做过某件事，那这一天也许太浑浑噩噩了。而这些事是值得在饭否上说的。

1用极客精神改变商业

创业十年，王兴用极客精神改变了商业，他同时也被商业所改变。

这十年，王兴在持续与另一个“王兴”相互融合且呈螺旋式生长。那些在商业世界摸爬滚打所积累的经验教训构成了那一个“王兴”。而将他们紧密联系在一起的黏合剂，是王兴极为强大的学习能力。

王兴具有一种与乔布斯类似的现实扭曲力场。当出现意见分歧时，他会通过讲道理来使你信服。在他的思考模式中，只有符合逻辑和不符合逻辑这两种情况，除非有人能够说服他。

王兴觉得，同行疯狂地砸广告这种行为，是在帮助行业启迪消费者的认知。美团的每一分钱都必须花在关键的地方，而对于线上的理解，恰恰是王兴与竞争对手们之间最大的差别所在，也是他的优势所在。

王兴晒账户的方式十分出色。在千团大战时代，这堪称一场最漂亮的公关行动。美团在行业寒冬来临之际，展现出了自身健康的现金流，同时也亮出了其在账面背后的肌肉，即高效的管理和综合运营效率。

“有一艘宇宙飞船要飞向无尽的太空，不一定能回来，你去吗?”

面对这个问题，王兴毫不犹豫地回答：“我一定去。”

多年前，首次有人问王兴创业的优势是什么，他愣了好久，才挤出两个字“勇敢”。2003 年，他中断了美国特拉华大学的学业，拉着大学寝室上下铺的兄弟王慧文开始创业，由于不会编程，就现学。每次创业都以失败而告终。

2009年底饭否的一次年会上，王兴哭了。

7 月 8 日那一天，饭否网已经拥有了百万用户，然而它却被突然关闭了。刚开始的时候，王兴以为过两天情况就会好转。他多次辗转打听，之后发现这件事情并不像他想象的那么简单。

王兴未曾放弃。其一，他四处寻找关系，期望能够恢复饭否的服务；其二，饭否的团队在加紧对产品进行完善，然而做出的产品却无法获得用户的反馈，没人知晓“饭否的明天将会是何种情形”。直至那次年会之时，当那巨大的未知感猛然袭来，团队成员们纷纷落泪，王兴也随之哭泣，他开始在等待饭否的同时尝试新的商业领域。

饭否与其说是败在政治上的天真，不如说是败在王兴的固执。他面临着对团队和事业的双重压力，但一直都遵循着自己的内心。王兴明白自己做事的方式不够本土化，可依然不愿意去做出改变。饭否被关闭半年之后，科技媒体人程苓峰询问他是否还能重开，他回答说：“关键在于我能够怎样改变自己。”

当询问到王兴这些年的变化情况时，美团的产品副总裁，也就是与王兴在校内网时代一同创业的伙伴王慧文，语气深长地说道：“人如果没有经历什么重大的刺激，内心就不会产生什么变化。”

王兴被问到这个问题时，他半开玩笑地说：“这 10 年我老了 10 岁。”接着，他停顿了片刻并认真思考，然后又补充道：“变化还是身边人的感受会更明显。”

饭否被关闭这一挫折，成为王兴创业 10 年中一个不大不小的分水岭，同时也是一个影响深远的伏笔。在那之前，王兴是一个极客，是一个连续创业者，他认为极客天生能够改变世界，“信息沟通成本理应趋向于零”，是一个理想主义者；而在美团时期，王兴开始努力学习传统商业的管理规则，通过用数据驱动的高运营效率来降低未知感，将极客理想与商业相融合，并让它们互相激荡。

今天的王兴依然会时常说“那些尚未被互联网改变的行业，都即将被互联网改变”。然而，他会选取一种更为成熟的途径去达成目标。

王兴的每一次创业过程，都能够被视为他对自我以及外界所期望发生的某种变化的观照：“创业对于我而言是改变世界的途径，我期望生活在一个更值得生活的世界里，然而我等不及让他人去构建这个世界。”此刻，这个奇妙的作用力正在持续：美团之所以能够取得成功，不单单是由于王兴改变了商业，还在于他也被商业所改变。

2两个王兴：一直没变也一直在变

在 2005 年底创办校内网之前的近两年时间里，王兴对“多多友”等好几个创业项目进行了折腾，并且犯了许多错误。王慧文表示：“那两年我们做出了好多产品，然而却从来没有去进行推广。从好听的角度来讲，是靠口碑来传播；从难听的角度来讲，是根本就不敢去推广，也不知道该如何去传播。”

那时候的王兴呈现出典型工科男的特质，他智商高。他对各种有趣的新科技十分着迷，并且乐意动手去实践。他坚信 0 和 1 的二进制法则能够改变世界。他还有一句名言，即面对一件令自己不满意的事情时，存在三种选择，其一为忍耐，其二为离开，其三为去改变它。

创业 10 年，这个极客王兴在某种程度上始终未变，在某种程度上又一直在变。他持续与另一个“王兴”相互融合，并呈螺旋式生长。那些来自商业世界摸爬滚打的经验教训构成了那一个“王兴”，而王兴极强的学习能力则是他们之间的黏合剂。

2005 年底校内网上线之时，王兴已不再是外界所认为的“坐在电脑后面的键盘创业者”。校内网初期便有 300 人的校园大使，在高校中开展推广工作。后来，王兴在美团时期的销售副总裁，正是当初校内网线下推广团队的一员。王慧文称：“我觉得很多人对我们存在误解，他们以为是我们的产品做得好，实则是推广做得好。”

王兴对于 O2O 的初体验始于校内网时代。校内网时代看似是纯线上创业。

校内网早期没有任何收入。唯一的一笔广告收入来自当时清华东南角的阿目眼镜。现在回头去看，它就是 O2O。它开在没什么客流且房租便宜的六楼，依靠互联网为它引流。王兴说。

2006 年，校内网因融资失败，王兴无奈之下以 200 万美元的价格将其卖给了陈一舟。两年之后，校内网获得了软银 3.4 亿美元的融资。如今回顾那件事，王兴表现得很平静，他说员工是需要领取工资的，SNS 的前途非常广阔，但是需要耗费很长时间，也需要投入大量的钱，可能无法直接获得盈利。

在磕磕碰碰的过程中，另一个“王兴”逐渐变得强大。极客王兴始终坚守初心，不断地折腾。而另一个“王兴”一直在学习，涵盖了从融资、推广、运营到管理等一整套的商业智慧，这些都不是产品方面的。青春不会白费，所有的积累都是在为未来的爆发储备能量。

3抓紧现金，每一分钱都会花在刀刃上

王兴会把每一分钱都花在关键之处，美团凭借综合运营效率最终能够率先摆脱困境上岸，美团 COO 干嘉伟表示。

中概股遭遇危机且进入资本寒冬，在此情况下，美团不但从千团大战中存活下来，而且占领了团购行业超过一半的市场份额，并且在 2013 年年末首次宣布全年盈利。2013 年美团全年的交易额达到 160 亿元，与 2012 年相比增长了 188%。王兴依据美团的增长速度进行推算，预料美团到 2015 年的销售额将会突破 1000 亿这一重要关卡。

无法考证王兴对现金的高效利用是否受到早年几次创业经历的影响。然而，充足且健康的现金流却是王兴能够牢牢掌控美团命运的关键所在。

当年饭否被关闭期间，团队曾讨论创业新计划。此计划中原本有两种模式，一种是[具体第一种模式]，另一种是[具体第二种模式]。然而，一直对 SNS 很热衷的王兴，最终选择了离现金流更近的模式。

不过在美团刚刚起步的时候现金恰恰是他们最大的劣势。

2010 年 6 月，拉手以及糯米等对手们都已先后获得了融资。这表明，竞争者能够以更迅速的节奏来开展市场推广工作以及进行地面上的扩张行动。

美团曾经历过第一次低谷期。彼时，美团的 10 个销售中有 4 个转投了糯米团。离开的销售还携走了美团与万达谈妥的单子。人人网旗下的糯米团凭借人人网首页的广告位置进行交换，其第一单就售出了 15 万份电影票，而当时美团每单销售的最高纪录仅为几千份。

他在咖啡厅约见每一个要离职的员工，并花大量时间劝说。

对于销售沈鹏而言，那段时光几乎是其人生中最为艰难的一段时光。在那个时候，美团规定每个销售每天都要拜访 8 个商家。倘若连续 3 次无法做到这一点，就会被直接淘汰；而如果做得好的话，就会发放期权作为奖励。

那时候的王兴存在其他选择。当时有不少竞争对手通过采用代理商模式来获取发展速度，以市场份额去换取 VC 的投资。然而，王兴坚决只做直营模式，因为直营模式能够对团购的品质进行控制。在现金与产品品质这两者之间，他再次选择了产品品质。

战略的高低往往比拼的仅仅是选择，而这种质朴的钝感力却协助美团“出人意料”地迎来了光明前景。

各大团购网站纷纷每天上很多单，然而王兴却坚持每天只上一单，并且把所有流量都导入一个商家。商家发现美团的流量以及业务数倍于其他团购网站，于是合作意愿变得更加强烈。

2010 年 9 月的时候，王兴拿到了红杉的第一笔投资。美团创立之后，它所面临的第一个生死劫最终被跨越过去了。

王兴面临的第二个重要选择在于，在获得融资之后，是否要迅速加入团购的广告战。

2011 年上半年，拉手网和窝窝团在获得融资后开始大规模扩张。各大城市的公交、地铁以及电梯间都被团购广告填满了。在团购市场整体呈现出非理性的这种环境里，几乎所有的人都将团购的未来寄托在了市场份额以及新增用户上面。如果不打广告的话，就很难给商家带来流量，并且销售的很多产品都被抢单了。

这种全行业的兴奋状态很难让人无动于衷。那时候，我前往沈阳与城市团队开会，我才讲了一半，下面的人就说：“王总，你别再哄骗我们了，你就直接告诉我们什么时候投放广告，其他的我都不想听。”当时负责美团市场的王慧文回忆起了这件事。

早年创业时我们具备勇敢的品质。然而，到了要投广告的时候，却不再那么勇敢了。这是因为我在做淘房的时候已经勇敢过一次，当时花费了很多钱却没有看到效果。

此时的王兴对资本的态度相较于以前变得更成熟了。创业失败存在两种情况，一种情况是钱用完了，另一种情况是没了信心，而信心是能够自我实现的，钱则需要在需要的时候有足够用来花的量。

4高效的管理和综合运营效率

王兴顶住压力做出不砸广告的决策，一方面是他牢牢抓紧现金流的直觉判断；另一方面，更重要的是他有能力说服团队内部和投资人的不同声音。

王慧文称，王兴具备一种类似乔布斯的现实扭曲力场。当出现意见分歧时，他会通过讲道理来使你信服。在他的思考模式中，仅有符合逻辑与不符合逻辑这两种情况，除非有人能够说服他。

王兴对团队解释这个决策时说，同行疯狂砸广告，实际上是在帮行业启迪消费者的认知。美团的每一分钱都要花在关键之处，必须在离消费者最近的这一步直接转化为购买。所以，当广告战到了 100 元获取一个用户的阶段，美团选择了 10 元获得一个用户的线上广告方式。而对线上的这种理解，恰恰是王兴区别于竞争对手们的最大优势。

当时，美团购买了“团购”“拉手”“窝窝团”等这类关键词，并且和导航页以及团购导航网站团 800 展开了合作。事实表明，这并没有对美团的品牌认知度造成影响。以至于在当时，很多朋友见面时都会对王兴说：“你们美团做得真不错，我好像在各个地方都能看到你们的广告。”

王兴在借同行的广告战获取利益之后，做出了一个举动，这个举动与他之前的“吝啬”截然相反，那就是在 2011 年 3 月率先推出了“过期退款”。

团购网站的沉淀资金和现金流周转面临着过期退款的巨大考验。之前，有团购曾尝试过这种模式，但难以实现系统化流程，通常只有遇到一些较为难缠的消费者时才会进行退款。美团推出“过期退款”举措后，其账上的沉淀资金迅速减少了 1000 万元。

短期内，过期退款或许存在风险。然而，王兴觉得，倘若竞争对手通过广告让消费者对团购有了认知，并且当消费者提及团购时会想到美团是做得最好的，以这种口碑传播的方式去赢得人心，才是长远的策略。

王兴清楚地看到，团购商业模式有其鲜明特色，即采用预付款的方式（消费者的资金先打到网站的账户上）。资本先行的模式能够维持稳定的现金流。然而，倘若团购网站利用这笔现金流去进行市场推广或者地区扩张，一旦资金链出现断裂，商家就会面临收不到款的风险，整个行业可能会遭遇雪崩般的局面。电商的寒冬如期而至，行业进行洗牌的机会也迅速来临。

当时王兴做了一件事，这件事极其符合他的性格，看起来既孩子气又不失可爱，那就是晒账户余额。在美团第二轮融资的现场，他晒出了一张账单，账单显示账户中有 6192.2122 万美元余额，并且他痛斥了行业的浮躁。效果很明显，在销售出去拉单的时候，美团的合作伙伴对其的信任程度明显变高了。

直到今天来看，当时王兴晒账户的这种方式在千团大战时代是一场极为漂亮的公关。美团在行业寒冬来临的时候，展示出了自身健康的现金流，这实际上也展现出了美团在账面背后的肌肉，即高效的管理和综合运营效率。

因为王兴有互联网产品人的出身，所以他在管理拥有大量销售的团购公司时更有心得。在业务看似千头万绪的时候，用数据提升管理效率就显得很重要。而那些在那场泡沫中消失的团购公司，恰恰是在高速扩张过程中因管理失控而失败的。

走在美团的办公区中，每个部门的上方都悬挂着一个液晶显示屏。在移动客户端部，你能够实时看到每分钟注册的用户数量，以及这些用户来自安卓和 iPad 的数量及比例，还能看到每一分钟各个终端的成交量，以及每天不同时段成交量的变化趋势。在客服部门，你可以看到今天客服电话的接通比例，用户满意度的比例，还有闲置客服的人数。

王兴早晨的首要工作是查看前一天的数据。接着，他会与高管召开会议来分析问题。各业务部门的业绩在表格里呈现得十分清晰。王兴甚至在微博上调侃道：“从数据来看，在美团的全体员工当中，我比 96.3%的人年纪更大。这能说明什么呢？”

王兴不觉得自己是管理奇才，他只是在坚守常识。他自己表示，只要能把账算清楚，谁都可以做出英明决策。

王兴承认，创立美团的这几年，他一直处于适度焦虑之中。这种焦虑源自于 CEO 需为该发生却未发生的事情承担责任，而这种不可捉摸以及不确定性正是焦虑的根源。“倘若能够充分了解一线的情况，就能够将相对全面的信息收集并摆在面前，最终是能够做出判断的。”难就在于你缺乏足够的时间，也缺乏足够的资源。你必须在信息不充分的情形下做出决策，在这种情况下，不可避免地会产生一些焦虑。”王兴说。

5对于数据的较真，直接影响着美团发展的步伐

2011 年 9 月，拉手网呈交了上市招股书。拉手网一旦上市，借助资本的力量进行扩张，那么其他团购网站几乎很难超越它。当时，拉手网和窝窝团作为第一阵营的团购网站，将业务拓展到了全国 300 多个地区；大众点评和糯米网拓展到了 50 多个地区；美团则处于中间位置，扩张到了 100 个城市。

王兴认为扩张到的每一个城市的决策需符合科学。他会把这个城市的人口、GDP、淘宝消费指数、肯德基数量、麦当劳数量以及电影院数量等各项指标综合起来，以此来计算投入产出比。若他发现投入产出比不划算，就会停止扩张，这便是美团扩张到九十多个城市后突然停止的缘由。

2011 年 11 月，市场风云发生突变，这给美团带来了转机。拉手网上市遭遇失败，美团因此失去了一个强劲的对手。24 券的资金链彻底断裂，王兴收购了 24 券团队的大部分人员，并且接手了 24 券在一些地区的扩张业务，使美团的业务迅速得以壮大。在团购竞争对手因资金问题而衰退之际，一直进行精细化运营的美团以迅速而稳健的态势占领了市场。

如今，美团的毛利率大概只有 5%。所有高管，包括王兴在内，都认为团购的性质和超市很相似。大家都只看到了沃尔玛的“天天低价”，然而能做到低价的本质在于“高效率低成本”。

2012 年年会期间，王兴讲述了南极探险的故事。最终获胜的团队并非是跑得最快的，而是那些能够很科学地计算出每天所需供给量以及体力消耗的人。这其中的核心在于强调做事应当讲科学并且进行精细化运营。与其说他是通过代码在改变世界，不如说这种重视科学发展的思维才是主要原因。

6王兴的野望

高盛有句名言：“我们是贪婪的，但我们是长期贪婪的。”

王兴觉得用这句话去形容美团是很恰当的。他把亚马逊当作类比对象，说：“亚马逊到现在都还没有盈利呢。可是，它的市值却在持续增长，并且它把所赚到的钱都投入进去了。”

团购已进入稳定状态，同时也遭遇了增长的天花板。干嘉伟曾对团购的商业模式提出质疑，认为其本身并不存在。他表示：“团购是一个伪概念，倘若大家都做团购，团购的价格最终会回归到市场的均衡价格，也就相当于没有团购了。”

王兴觉得第三产业作为互联网的最后一处未被充分开发的领域，其前景很广阔。10 年前，电子商务开始兴起，并且解决了第一产业和第二产业的相关问题，阿里巴巴就是具有典型代表性的存在。

2014 年，第三产业的 GDP 比重有可能成为国家的第一大产业。定位为本地生活服务类电商的美团，是最早跨入第三产业的互联网力量之一。

王兴选择了电影、外卖和酒店这三大行业作为发力的重点。例如最先进行深度拓展并上市的猫眼电影，它不但能够实现在线选座，而且还可以查看影评。在 2013 年，其交易量达到了 6000 万张，全国每 10 张电影票中就有一张是出自美团的。几乎可以表明，猫眼电影已然成为电影发行商不能忽视的一个渠道，在猫眼电影上进行宣传也变得越来越常见了。

一个细节能够反映出王兴在垂直行业方面的做法。在推出猫眼电影此业务之前，猫眼电影的负责人徐梧逐一拜访了北京的每一家电影院以及院线经理。对于哪些电影院使用了 4K 屏幕，以及每家电影院的分辨率情况，徐梧都心中有数。

王兴觉得，美团与商户合作的程度是解决信息沟通成本的最佳途径。仅仅知晓影院的合作模式是远远不行的，每家影院具体有几个荧幕，有多少座位，每个时段会放映哪些影片，而美团所搭建的平台就是借助产品来将需求和供给进行匹配。“我们所做的事情具有很重要的社会意义。”按照经济学规律来讲，假如处于一个完美世界，信息沟通成本为零，并且竞价过程能瞬间发生，那么你始终能够找到一个价格，将所有的供给全部消耗掉。在那种情况下，均衡的状态是最为理想的，还可以避免许多重复建设。这便是王兴理想中 O2O 所要解决的资源配置问题。

酒店业是一匹意外的黑马。美团内部数据显示，美团酒店业务规模已超去哪儿，去哪儿的酒店业务部还竖起了对抗美团的横幅。王兴选取酒店业重点拓展，其核心秘诀在于团购是预付模式，所有账都会经过平台，颠覆了去哪儿、携程、艺龙等 OTA 的到付模式，这其实是在教育消费者的消费习惯。

2013 年年末，美团外卖开始投入使用。然而，饿了么、阿里巴巴淘点点以及大众点评等诸多外卖应用程序早已在该领域展开激烈竞争。大家只要遵循游戏规则，最终在公平的市场中看消费者选择谁，这便是我喜爱市场经济的缘由，因为消费者用金钱进行投票是最为民主的。不管王兴能否在这种新的商业形态里获得成功，在大家都在谈论互联网颠覆的当下，有一个人完全相信“技术和创新”的力量，并且正在主动地深入到传统企业中去寻求融合。

王兴对他正在做的事进行了这样的总结：互联网正在对金融行业和教育行业进行改变；优酷期望用互联网来改变电视；天猫、淘宝、京东正在改变超市和百货商场；美团要做的事情是借助互联网去改变本地的吃喝玩乐产业。从校内到饭否再到美团，从表面上看所做的事情各不相同，但本质上都是相信互联网具有根本性的变革力量。

他表示自己所欣赏的人是半个世纪之前的诺贝尔和平奖得主阿尔贝特·史怀泽，此人放弃了优越的生活，前往最艰苦的地方行医。他认为，自己所遇到的困难，是常人难以想象的，然而，他的内心必定是有着满足感的。王兴这样说道，或许这也正是他出身于富二代家庭却选择创业的内心写照。他在 2013 年的感恩节写下：“今年再次看到这个词的时候，我竟然想起了财施、法施和无畏施。”

性格方面，王兴依然擅长学习，既不世俗也不讨巧。随着美团的成功，王兴正在应对各种微妙的关系。他需要同时在投资人与管理层之间周旋，面对商家和消费者，激励员工并洞察竞争对手，更新知识储备以应对科技发展带来的未知。

王兴买了 3 个东西，其中一个放在车上，一个放在办公室，还有一个放在家里。他只要一有时间就会看书。并且他把饭否的签名改成了“如果我一整天都没看到、想到或者做过什么值得在饭否上说的事，那这一天就太浑浑噩噩了。”

他依然坚信“科技创新和市场的自由竞争能够改变一切”。这些商业世界中微妙的关系使王兴的思想发生了转变。他在微博中写道：“我曾经认为自己要始终‘站在弱者这一边’，并且为此颇为自豪。后来经历了一些事情后，我才明白正确的做法是‘站在规则这一边’。并不是谁（以弱者身份）来闹谁就有理，谁就能够获利。否则，最终所有人都会成为受害者。”