专业化播报

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在 20 世纪 50 年代之前，亚当·斯密和泰勒等人的理论产生了影响。职务设计主要依据职务专业化的模式来进行。这种模式就是把职务简化成细小且专业化的任务。职务专业化的基本工具是时间一动作研究。通过分析工人的手、臂等身体部位的动作，以及工具、身体和原材料之间的物理机械关系，去寻找工人的身体活动、工具和任务之间的最佳组合。这样做能实现工作的简单化和标准化，让所有工人都能够达到预定的生产水平。

职务按照职务专业化思路设计，这样设计出来的职务简单、可靠且安全。然而，这种设计很少考虑工人的社会需要和个人成长需要，从而产生了很大的副作用。这些副作用表现为工作单调乏味，使得工人对工作产生厌倦和不满情绪。同时，还导致管理者和工人之间产生隔阂，使得离职率和缺勤率增高，并且出现怠工和工作质量下降等情况。

职务轮换播报

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一种努力是进行职务轮换，以此避免职务专业化的缺陷。通过让员工工作多样化，就能避免产生工作厌倦。职务轮换有两种类型，分别是纵向的和横向的。纵向轮换意味着升职或降职。然而，通常我们所说的职务轮换指的是横向轮换。横向轮换常常被当作培训的手段，并且是有计划地进行的。职务轮换的优点是很明显的。它首先拓宽了员工的工作领域，让员工有了更多的工作体会，从而减少了工作的厌倦和单调感。其次，更广泛的工作体会能够使员工对企业中的多种活动有更多的了解，为他们承担更大责任的职务做好更充分的准备。

职务轮换存在不足，把一名员工从先前职位转入新职位，会增加培训成本，也会致使生产效率下降。另外，职务轮换可能会打击那些喜欢在选定专业领域谋求更大发展的员工的积极性。国外一些企业的经验显示，非自愿的职务轮换可能会让旷工和事故增多。

扩大化播报

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避免职务专业化缺陷的一种方式是职务扩大化。这种方式通过增加某职务所完成的不同任务的数量，来实现工作的多样化。职务扩大化所增加的任务，通常与员工以前承担的任务内容具有相似性，所以它只是工作内容在水平方向上的扩展。

职务扩大化的结果不太令人满意。因为它只是让工作内容在水平方向上得以扩展，无需员工掌握新的技能，所以无法改变员工工作的枯燥感。就像一位经历过职务扩大化设计的员工所言，“之前，我仅有一份令人厌烦的工作；如今，我有了三份令人厌烦的工作！”职务扩大化的目的是避免职务专业化所导致的缺乏多样性。然而，它并没有给员工的活动带来很多的挑战性和兴趣。

丰富化播报

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职务丰富化意味着给员工赋予更多的责任、自主权以及控制权。赫兹伯格的保健激励理论表明，公司的政策以及薪酬等属于保健因素，倘若这类因素达到了能够被接受的水准，仅仅能够让员工不会产生不满，然而却无法产生激励的效果。员工的责任感、成就感和个人成长能够产生激励作用。所以，给工作增添激励因子，让工作更有趣、更具自主性和挑战性，这就成为职务丰富化的基本思想。例如，通常情况下，商店营业员的职责主要是导购，若让他们同时负责处理退货和定货，这就是将他们的职务丰富化了。

三是让员工对其工作进行规划和控制，而不是由他人来控制，员工可以自行安排时间进度，能够自己处理遇到的问题，同时还可以自己决定上下班时间。建立起畅通的反馈渠道，这样任职者就能够快速地对自己的工作绩效进行评价，并且能够快速地对其进行改进。

职务丰富化现今被视为职务设计的主流思想，因而备受推崇。然而，职务丰富化存在缺陷：其一，倘若绩效低下并非由激励不足引起，而是因为员工技能不足、工作环境恶劣等问题所致，那么职务丰富化就难以发挥多大作用；其二，职务丰富化在经济和技术方面必须具备可行性；其三，员工必须有意愿接受具有挑战性的工作。

团队化播报

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工作团队作为职务设计的一种方案，正逐渐被更多人接受。职务围绕小组而非个人进行设计时，就会形成工作团队。在工作团队里，每位员工都具备多方面技能，他们不再只从事某一特定任务。一系列任务分派给团队后，由团队决定谁在何时做什么工作，并在需要时进行工作轮换。团队可以存在管理者，也可以不存在管理者。若团队有管理者，就被称作综合性工作团队；倘若团队没有管理者，那就被叫做自我管理式工作团队。在没有管理者的这类团队里，成员之间的关系是协助性的，成员能够自主决定工作时间以及合作伙伴，并且可以让成员对彼此的工作绩效进行评价。